Estamos en un momento crítico para el sector del fitness. La combinación inédita de dos fenómenos trae de cabeza a todos los operadores.

Por un lado, la importancia del último trimestre del año impulsado por el “efecto retorno de septiembre” y por otro, la incertidumbre de lo que parecen ser los últimos coletazos de esta maldita pandemia, nos obligan a agudizar los sentidos y las ideas, y a optimizar los recursos.

Y pase lo que pase este septiembre, todos querremos lo mismo: más clientes nuevos, recuperar los que hemos perdido y mantener los que ya tenemos.

Pero no puede ser fruto de un simple deseo. Debe ser resultado de una estrategia y una táctica que nos diferencie de los demás y nos permita conseguirlo.

Llegados a esa encrucijada, considero que estas son las palancas desde un punto de vista marketiniano y comercial que nos pueden hacer transitar hacia un mejor cierre del año.

Profesionalización más que digitalización

“Nunca es tarde si la dicha es buena”. Y en la tan soñada transformación digital que todos queremos o estamos afrontando, parece que nos hemos olvidado de una cuestión capital previa: ¿tiene nuestra organización la cultura y estructuras profesionales necesarias?

Ya no solo para un proceso de digitalización sino que para cualquier instante vital de una organización, es imprescindible disponer de una dirección ejecutiva autónoma de la propiedad y accionistas, de unos comités estratégicos de dirección y comerciales, incluso de comités tácticos como los promocionales y de producto. De lo contrario, las ideas no fluyen, el compromiso con la organización se debilita y los equipos se desfocalizan pasando a sobrevivir es sus zonas de confort. Los propietarios, a fiscalizar desde el consejo de administración, y la dirección a construir, impulsar y rendir cuentas.

¿Tenemos plan de marketing? ¿Plan comercial? ¿De comunicación? ¿De nuevos productos o servicios? ¿De rescate de clientes? Porque contrariamente a lo que a veces se piensa, un plan no encorseta ni coarta la creatividad o la improvisación. El plan pone crisis lo que tienes previsto y te ayuda a adaptarte y mejorar.

Y lo mejor, es que el plan focaliza a los equipos, les facilita un por y para qué. ¿Es así como está orientada nuestra organización? Insisto, no es tarde. Aunque parezca algo para plantear a medio o largo plazo, a corto da resultados inmediatos.

El efecto cascada de un mercado maduro

En madurez, el sector del fitness todavía está a años luz de mercados como la banca o la distribución, sin ir más lejos. Pero vemos, que la continua concentración de operadores, el nivel de calidad total (varidad+calidad) y los agresivos posicionamientos en precio, revela que ese proceso de madurez ha empezado. Incluso diría que el síntoma más evidente son los claros nichos de un mercado maduro: premium, medium y low. Pues sí, también ya los tenemos en el fitness.

Incluso dentro de cada uno ya tenemos sub-nichos. Sin ir más lejos, en el low cost, ya existe un hard low cost y un soft low cost que, en este caso, respondería más a un modelo low price.

Lo mejor es que sabemos que en los mercados maduros se produce un efecto característico. En tiempos de crisis, los clientes caen en cascada: los premium pasan a medium, los medium a low y los low… aguantan o se van a casa. Por el contrario, en tiempos de bonanza, ocurre lo contrario y los clientes “remontan el río como salmones”, llevados por sus deseos aspiracionales.

Pues ahí debemos poner “las redes de pesca”. Por tanto, si estamos en crisis económica (y parece que sí) y somos medium por ejemplo, debemos “pescar” entre los clientes de los premium y esforzarnos en identificar y retener a los clientes que van a caer al low.

Este “efecto cascada” también nos ayuda a recuperar clientes. Es probable que parte de los clientes que perdimos cuando el COVID-19 nos atizó con fuerza, hayan caído de nicho. Es momento de recuperarlos y sabemos en qué nicho de mercado pueden estar. ¿Y cómo? Pues esa es la labor del comité comercial. No es solo comercial y marketing quien “pesca”, es toda la organización.

Óptima combinación online y offline

Con sus ventajas e inconvenientes, estamos en un momento en que no todo es offline ni todo es online. Y nos equivocamos si pensamos que nuestros clientes son monocanal. Por tanto, la clave está en combinar inteligentemente ambos medios-

Es más, el aumento de demanda de publicidad digital en los últimos años permite también tener buenas oportunidades en off y negociarlas. No todo el off son medios masivos clásicos. El street marketing, los eventos, los road show o el marketing de guerrilla entre otros.

Más importante es bajo mi punto de vista que las acciones que hagamos, sean off o on se realicen bajo criterios de inbound, es decir, “troceando” y controlando todo el proceso de captación y fidelización. Y que a posteriori, dispongamos las métricas necesarias para analizar los resultados.

Auge de los valores. Reformulación de nuestro branding.

Por supuesto que sabemos que el nuevo consumidor está mucho más atento a nuestros valores. Y nos exige que seamos claros. Pues hagámoslo. En los momentos difíciles son en los que más debemos demostrar cómo somos apoyándonos en nuestros valores.

Y más en un sector como el fitness donde trasladamos valores inmateriales: un estado de ánimo, una consecución de objetivos, un estilo de vida.

Pero valores, no es posicionamiento. Debemos hacer una reflexión de lo que realmente somos, de lo queremos hacer, y así trasladarlo. Y esto no tiene nada que ver con pretender ser el líder, ser barato, caro, divertido, grande, cercano o multiétnico. Esto ya lo decidirá mi cliente. Mis valores, son mi comportamiento y el de mi organización. Lo demás es auto engañarme.

En ello debe pivotar ahora mi branding. Y si no tenemos definidos nuestros valores (no son los que se escriben un día en una hoja en un despacho), aparquémoslos y sólo posicionémonos. Trabajémoslos internamente y esperemos a otro momento.

La vacilante digitalización de los productos y servicios

El arranque de la pandemia nos obligó a ponernos en una gran tesitura: si no éramos capaces de digitalizar nuestros servicios, lo pasaríamos mal. La avalancha de demanda de productos online en aquellos momentos, así nos hizo verlo

Hasta entonces la mayoría de los oferentes offline habían jugueteado con propuestas online más o menos acertadas, pero sin profundizar. Y la pandemia irrumpió haber realizado las inversiones necesarias y sin una estrategia de nueva línea de negocio.

Ahora pasado un tiempo tengo la sensación de que la opción digital es una dicotomía difícil de resolver para el cliente. Cierto es que hay un amplio abanico de oferta (clases en directo, grabadas, live streamings, programas de entrenamiento, entrenadores online, …etc.) pero cuesta resolver las limitaciones que tienen los oferentes en producción, medios tecnológicos, idioma y monetización, y las dudas que genera el homemade por falta de espacio físico y de material, así como una comparativa real de precios respecto al off.

Y porque, no nos engañemos, en nuestro país la actividad física tiene una elevada componente relacional y estacional. Esto no es Netflix.

Por tanto, creo que la evolución digital de estos productos tendrá dos caminos diferenciados. El operador que ya ofrece productos offline (la clásica instalación o gimnasio) deberá planteárselo como complemento fidelizador de sus clientes o de reenganche en periodos valle de caída del número de clientes. O si apuesta como nueva línea de negocio, deberá diferenciarlo plenamente de su oferta offline.

Por su parte, el operador que ahora no está ofreciendo productos offline, tendrá más difícil darse a conocer, pero podrá acceder a un posicionamiento más claro.

Las MGM con énfasis en el cliente cautivo

Siempre he reconocido el gran poder de las acciones MGM (socio trae socio) por su doble carácter captador y fidelizador, por su bajo costo y por su elevado retorno. Pues es un gran momento para recurrir a ellas. Por muchos motivos: porque es un momento en que nuestros clientes serán buenos prescriptores, necesitan mayor relación e interactuación y porque agradecerán nuestras recompensas; por otro lado, los clientes potenciales buscan la fiabilidad que les puede dar un prescriptor como un amigo o un familiar.

Ahora bien, debemos centrar nuestros esfuerzos en el cliente que ya tenemos, y que la recompensa por traernos nuevos clientes, bien emocional o económica, sea realmente atractiva para él.

Analicemos bien el ROI de una acción MGM y veremos que podemos dedicar una buena parte de la inversión a la recompensa de los clientes. Y no olvidemos que la curva de crecimiento de una MGM es inversa a cualquier otra promoción. Hay que tener paciencia.

Pedro Hidalgo es exdirector de marketing y comunicación de Clubs DiR y del Grupo Duet (Duet Sports y Duet Fit). También es profesor en varios másters en la Universidad de Barcelona y ESIC. Linkedin profile

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