Curves acelera de nuevo su expansión en España. La cadena especializada en entrenamientos de fitness para mujeres prevé facturar 10 millones de euros en el país con 60 centros operativos en 2026. “España está demostrando que nuestro modelo funciona y se ha convertido en el mercado que valida nuestro concepto”, afirma Joanna Dase, directora de operaciones de Curves en Europa, en conversación con 2Playbook. La directiva repasa la evolución internacional de la compañía, que gestiona 130 clubes en Europa, y explica por qué este mercado se ha convertido en la principal prioridad de crecimiento de la marca. ¿Su apuesta? Un modelo basado en el entrenamiento de fuerza para mujeres.
¿Cómo surgió el concepto de Curves?
Curves nació en Texas. Su fundador había perdido a su madre siendo joven, de forma prematura, y aquello le marcó profundamente. Siempre pensó que, si hubiera practicado ejercicio físico, probablemente habría vivido más tiempo. Era un apasionado del fitness y frecuentaba los gimnasios tradicionales, pero quiso crear un espacio pensado para mujeres como su madre, un lugar donde pudieran recuperar su salud y sentirse cómodas entrenando. Además de entender el fitness, también tenía un gran talento comercial y el concepto empezó a expandirse rápidamente por Estados Unidos.
Es un caso que te es familiar.
Sí, a través de mi historia se entiende bien la evolución de Curves. En Canadá entrenaba cada mañana en un gimnasio tradicional, pero mi vida dio un vuelco cuando enviudé con 32 años y dos hijas pequeñas. Durante la enfermedad de mi marido dejé de entrenar y, con ello, perdí también una parte importante de mi bienestar físico y emocional. Estaba sola, con dos niñas pequeñas, lejos de mi país de origen, Inglaterra. Una amiga me sugirió que probara Curves. Mi primera reacción fue pensar: "Eso no es para mí". Aun así, consiguió convencerme.
¿Qué sucedió entonces?
Tras incorporarme, viajé a Estados Unidos para recibir formación. Allí me comentaron que la compañía quería desembarcar en Reino Unido y me propusieron abrir los primeros clubes allí. Lo hice y, después, pasé a formar parte del equipo. Poco después comenzaron a llegar oportunidades de expansión internacional y, junto al fundador, participamos en la apertura de Curves en 90 países. Él era el impulsor comercial y yo aportaba el conocimiento sobre los mercados internacionales y las diferencias culturales. Más adelante me dijo que debía tener experiencia directa como franquiciada y me animó a gestionar personalmente un club en España, además de conocer el negocio desde dentro en otros mercados. Lo hice y la marca llegó a superar los 10.000 clubes en todo el mundo. Fue una etapa de enorme crecimiento.
Pero entonces llegó la crisis financiera.
Exacto. La compañía cambió de propietarios y la parte europea pasó por hasta cinco operaciones de compraventa distintas. Fueron años complicados, con constantes fusiones y adquisiciones que generaban mucha incertidumbre entre los franquiciados. Muchos no sabían con quién estaban firmando sus contratos ni cuál era la estrategia de la empresa, porque realmente no existía una hoja de ruta clara en ese momento.
Todo cambió cuando el máster franquiciado de Japón decidió adquirir el negocio internacional de Curves. Había desarrollado la marca en su país desde cero hasta alcanzar unos 2.000 clubes y cerca de un millón de socias. Me propuso acompañarle en esa nueva etapa con una condición: que fuera su número dos para liderar el desarrollo internacional.
“Si Curves quería demostrar el potencial internacional de la marca, debía reconstruir primero Europa”
Decidiste aceptar.
Fue un cambio importante. Pasé de trabajar junto a un emprendedor texano a hacerlo con un empresario japonés con un enorme conocimiento del modelo de franquicia. Él dominaba perfectamente el negocio, aunque necesitaba apoyo para entender la gestión internacional. Cuando me preguntó cuál debía ser la estrategia, le respondí que, si quería demostrar el potencial internacional de la marca, debía reconstruir primero Europa. Siempre he creído que los mercados prioritarios debían ser España, después Italia, Reino Unido e Irlanda. Él aceptó esa visión y destinó recursos para desarrollar ese plan. Sin embargo, justo entonces llegó la pandemia.
¿Cómo la afrontasteis?
Decidimos utilizar esos recursos no para expandir la red, sino para proteger a nuestros franquiciados. Invertimos en apoyarles para que pudieran superar aquella etapa y eso generó una enorme fidelidad hacia la marca. Cuando terminó la pandemia no estábamos en una situación ideal para crecer, porque habíamos destinado buena parte de nuestros recursos a sostener la red, pero seguíamos teniendo una red sólida y un negocio estable. Quizá nos retrasó algunos años en nuestros planes de expansión, pero conservamos lo más importante.
Por suerte para el sector, esa pandemia generó múltiples oportunidades.
A partir de 2022 comenzamos una nueva etapa de crecimiento. España está funcionando extraordinariamente bien y se ha convertido en el mercado que demuestra que nuestro modelo funciona. Estamos muy orgullosos de ello. Ahora seguimos impulsando España mientras trabajamos también en el desarrollo de Italia, Reino Unido, Irlanda y nuestra próxima fase de expansión en África, especialmente en Sudáfrica.
“Una mujer joven y sana se deteriora si prioriza todo lo demás antes que a sí misma”
¿Cuál es vuestro propósito?
Nuestro propósito sigue siendo el mismo: apoyar a mujeres que, por falta de tiempo, prioridades o confianza, tendrían dificultades para cuidar de su salud si no existiera una comunidad que las acompañara. Queremos ayudarlas a recuperar o mantener su calidad de vida a medida que envejecen y asumen más responsabilidades. Siempre me hago la misma pregunta: ¿por qué una mujer sana y en forma a los 20 años puede deteriorarse físicamente tres décadas después? La respuesta suele ser que ha priorizado todo lo demás antes que a sí misma. Hoy tengo 56 años y soy abuela. Estoy convencida de que no hay ninguna razón para que una mujer no pueda seguir sintiéndose tan bien como cuando tenía treinta. Por supuesto, esto también es un negocio y los números tienen que funcionar.
¿Cuándo empieza a ser rentable uno de vuestros clubes?
Tenemos un modelo realmente sólido. Cuando abrimos un club, empieza a generar caja prácticamente desde la primera semana. Alcanzamos el punto de equilibrio operativo en esos primeros días. Si captas entre 250 y 300 socias durante esa primera semana —algo que conseguimos con facilidad—, basta con hacer los cálculos. Con esos ingresos cubres el alquiler, una plantilla de tres personas y los principales gastos operativos. A partir de ahí, el club ya está generando recursos para recuperar la inversión inicial. Lo verdaderamente importante llega después: cuidar de las socias. Si las cuidas bien, esas primeras 300 socias atraerán a otras nuevas. Nuestro objetivo es que cada una entrene al menos tres veces por semana, obtenga resultados y vea cómo mejora su calidad de vida.
¿Por qué el entrenamiento de fuerza es especialmente importante para las mujeres de más de 40, 50 o 60 años?
Durante muchos años el entrenamiento de fuerza ha estado bastante descuidado dentro del fitness femenino. El foco se ha puesto en la salud cardiovascular, pero la fuerza aporta beneficios fundamentales. Protege las articulaciones y ayuda a mantener la densidad ósea. Muchas mujeres sufren osteoporosis y el trabajo de fuerza es una herramienta muy importante para prevenirla. Además, influye sobre el sistema endocrino y hormonal. A medida que envejecemos disminuye la producción hormonal, y el entrenamiento de fuerza ayuda a estimular y mantener ese sistema lo mejor posible. También mejora la postura y la alineación corporal, algo que repercute directamente en la calidad de vida. Todo ello reduce el riesgo de lesiones.
¿Estáis viendo una mayor demanda también entre mujeres jóvenes?
Sí, claramente. Hay dos factores que les resultan especialmente atractivos. El primero es el tiempo. Nuestros entrenamientos duran solo 30 minutos, algo que encaja muy bien con su estilo de vida. El segundo es que siempre hay una entrenadora acompañándolas. Además, el circuito genera un componente social muy importante: nunca entrenan completamente solas, sino que forman parte de un grupo.
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¿Cómo incorporáis la tecnología en sus gimnasios?
Es lo que más llama la atención a las generaciones más jóvenes. La tecnología que hemos desarrollado adapta automáticamente el entrenamiento a cada persona. Aunque dos socias utilicen la misma máquina de forma consecutiva, el sistema ajusta el esfuerzo para que cada una siga progresando en cada sesión. En nuestro sistema hidráulico, la progresión se consigue con pequeños incrementos de intensidad, de forma que la usuaria mejora sin percibir un cambio brusco. Muchas mujeres avanzan casi sin darse cuenta y solo son realmente conscientes cuando consultan sus estadísticas y comprueban cuánto ha mejorado su fuerza. Queremos que cada mujer pueda ver, con datos objetivos, cómo está cambiando su cuerpo y cuál está siendo el impacto del entrenamiento.
¿Cómo valoras la situación actual de la compañía en España?
Desde la pandemia hemos registrado un crecimiento muy importante año tras año. Hasta el mes de mayo, el número de socias en España había aumentado un 25% respecto al año anterior. No necesito compararme con otros operadores; para mí ese dato ya demuestra que estamos avanzando en la dirección correcta. Ese mes estábamos muy cerca de alcanzar las 19.000 socias. Y creemos que podemos alcanzar las 20.000 este año.
¿Y a nivel de ingresos?
Los ingresos medios por club crecieron un 15% y nuestros franquiciados están muy satisfechos con esa evolución. La red de Curves en España facturó 850.000 euros durante ese mes. El objetivo es cerrar el año con una facturación agregada cercana a 10 millones de euros. Tradicionalmente empezamos a notar una ligera desaceleración por la proximidad del verano, pero este año ocurrió lo contrario: en mayo ganamos 118 socias en España.
Nuestro club con más socias ronda actualmente las 780 abonadas. La cuota media mensual ronda los 59 euros, a lo que se suma una cuota de inscripción que suele situarse en torno a los 99 euros. Hablamos de unos ingresos muy significativos para un gimnasio boutique con un alquiler relativamente reducido y una plantilla de tres o cuatro personas.
¿Qué previsión de aperturas tenéis para el mercado español?
Este año ya hemos abierto siete clubes y contamos con otros 15 establecimientos vendidos pendientes de apertura, previstos para este año o el siguiente. Todo dependerá de cuándo encuentren el local adecuado, pero esperamos inaugurar entre cinco y diez centros antes de que termine el año. La principal variable sigue siendo la disponibilidad de ubicaciones. Siempre podemos hacer más. Quiero seguir creciendo. Quiero que España alcance todo su potencial porque tengo una enorme confianza en este mercado.
Después de más de 25 años en Curves, ¿qué es lo que te sigue ilusionando cada día?
La misión de la compañía sigue siendo mi mayor motivación. Me apasiona ayudar a fortalecer a las mujeres en todos los sentidos. Evidentemente hablamos de salud física, pero cuando una mujer recupera su bienestar también mejora su salud mental, su equilibrio emocional y su capacidad para afrontar otros aspectos de la vida. Además, hay otro elemento que me produce una enorme satisfacción: ver cómo muchas mujeres se convierten en propietarias de su propio negocio gracias a Curves. Alcanzan independencia económica, construyen una empresa de éxito y eso cambia completamente sus vidas.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
La plataforma incluye un geolocalizador con más de 16.000 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.