Paredes (Atlètic Terrassa): “El reto es profesionalizar la gestión sin perder la esencia del club”

El Atlètic Terrassa sitúa el fitness en el centro de su estrategia para reforzar su propuesta de club familiar y ampliar los servicios que ofrece a sus socios. La entidad, que en 2027 cumplirá 75 años de historia, combina esta apuesta con una mayor profesionalización de la gestión, el control de costes y la adaptación de su oferta a las necesidades de su masa social. Al frente de esta transición se encuentra David Paredes, que en 2025 asumió la dirección general del club tras una trayectoria profesional ligada a la gestión de instalaciones y servicios deportivos en SEAE y Forus. “El reto es profesionalizar la gestión sin perder la esencia del club”, explica en conversación con 2Playbook pocos días después de participar como ponente en el Congreso de Clubes 2026, impulsado por la Unió de Federacions Esportives de Catalunya (UFEC) y el Departamento de Deportes de la Generalitat de Catalunya.

El Atlètic Terrassa es un club con una larga tradición en hockey, tenis y otras disciplinas deportivas. ¿Cómo ha evolucionado la visión del club para que no sea sólo un espacio donde los niños practican deporte, sino donde también puedan hacer actividad física los otros miembros de la familia?

El fitness es un punto troncal, el nuevo nexo social del club. Es muy importante entenderlo y generar una oferta alineada con el resto de actividades. El fitness nos permite dar contenido a la cuota familiar, porque muchos clubes nos quejamos de que solo está dado de alta el niño, pero ¿qué ofrecemos a los padres que están allí a las seis y media, cuando los niños entrenan? El club no tendría la masa social que tiene ahora, con cifras récord y en un momento muy bueno, si no fuera por la sala de fitness.

Muchos clubes polideportivos tienen grandes espacios destinados a pistas y campos de juego, pero el fitness ha quedado a menudo en un segundo plano. ¿Ampliar esta área es una prioridad?

Uno de los ejes del nuevo impulso del club era ampliar y desdoblar la sala de fitness. Este año hemos creado el fitness outdoor para disponer de más espacio. Cuando entran veinte jugadores de un equipo en la sala, el espacio queda saturado. Necesitamos más metros, pero no podemos ampliar las instalaciones a corto plazo. La clave también está en optimizar los espacios que tienes. No todo consiste en ganar metros cuadrados, sino también en sacar partido de la distribución de las máquinas y de la sala. También nos ayuda la tendencia hacia actividades más funcionales, basadas en el peso corporal, que necesitan espacios diáfanos y nos permiten ganar metros cuadrados funcionales y polivalentes. Potenciar y ampliar el fitness y las actividades dirigidas es uno de los pilares estratégicos para seguir creciendo. 

“El club no tendría la masa social que tiene ahora, con cifras récord y en un momento muy bueno, si no fuera por la sala de fitness”

¿Qué actividades han añadido?

El año pasado incorporamos el barre como actividad dirigida. Nos dimos cuenta de que había socios que acudían a centros boutique para realizar determinadas actividades. Nos preguntamos por qué no podíamos ofrecerlas nosotros, como servicio complementario y no necesariamente incluido en la cuota. Buscamos que el socio pueda realizar en el club actividades que ya consume fuera, con la comodidad de tenerlas disponibles en sus instalaciones. Este es uno de los puntos más importantes para el futuro de los clubes.

¿Cómo puede crecer un club social que no tiene vocación de expansión?

En hockey trabajamos con clases particulares, grupos reducidos y sesiones de tecnificación, también los domingos por la tarde y en días de libre disposición. Eso nos ayuda a aumentar el ticket medio. Hace aproximadamente un año y medio celebramos una asamblea en la que aprobamos un incremento del 14% de las cuotas y, aun así, hemos seguido creciendo en número de socios. 

¿Qué necesidades de crecimiento tiene el club en cuanto a infraestructuras?

Necesitamos más campos de hockey porque somos el club con más licencias de este deporte a escala estatal: tenemos un millar y cada vez sumamos más. Tenemos unos terrenos donde podemos seguir creciendo y estamos trabajando en un plan especial que ya hemos presentado al Ayuntamiento. Es un proceso lento y no será inmediato, pero estamos trabajando en ello porque el club lo necesita. 

“Es importante llegar a todos los miembros de la familia porque eso refuerza el sentimiento de pertenencia”

En un entorno como Terrassa y Sabadell, donde han abierto muchos gimnasios en los últimos años, ¿esta apuesta también es una forma de evitar que los socios se marchen a otros centros para encontrar una oferta de fitness más amplia?

La cuota familiar es una palanca muy importante, pero debe ir acompañada de servicio. Si no hay un servicio que la justifique, esa palanca se rompe. Es importante llegar a todos los miembros de la familia porque eso refuerza el sentimiento de pertenencia. El socio del Atlètic quiere venir al club y disfrutar de las instalaciones, que son fantásticas. Quizá no busca tanto la excelencia en una actividad concreta como la comodidad de poder hacerla aquí. Nuestro trabajo consiste en conseguir que también encuentre esa calidad. 

¿Cómo detectáis las necesidades de los socios y os anticipáis a los servicios que pueden demandar?

De muchas maneras. Analizamos datos, escuchamos a las juntas, hacemos encuestas e intentamos ser cercanos y participativos. A partir de ahí, construimos un plan y decidimos hacia dónde queremos ir durante los próximos tres años. Creamos una marca propia de ropa porque necesitábamos algo que nos identificara y reforzara el sentimiento de pertenencia. Intentamos estar al día de las tendencias e incorporarlas pronto porque, si esperamos tres años, quizá ya estén amortizadas o hayan dejado de resultar atractivas. Tenemos que saber aprovechar esas tendencias desde nuestra identidad como club de hockey, con secciones de tenis, pádel y natación, y conseguir que contribuyan al sentimiento de pertenencia. 

Llegas al Atlètic con experiencia en la gestión de instalaciones deportivas. ¿Qué cambios habéis introducido para profesionalizar el club?

Trabajar con datos, CRM, ERP, segmentar bien las newsletters y analizar los índices de rotación, el consumo y la oferta es fundamental. También lo es toda la parte de Google Ads y Meta. Pero el Atlètic nos ofrece la oportunidad de ir más allá. El club nos permite aplicar todo ese conocimiento y esa profesionalización del sector, pero desde la proximidad con el socio. Tenemos que controlar los consumos, que tienen un coste de mantenimiento importante, y analizar cómo internalizamos tareas que antes externalizábamos. También debemos encontrar el equilibrio entre las inversiones, los gastos y la mejora de los procesos. Cuando llegué, no había protocolos definidos para muchas cosas. Ahora estamos trabajando en un manual de procesos en el que cada departamento incorpora mensualmente los procedimientos que aplica, para que todo quede documentado y consolidemos una forma de trabajar.

¿Cuáles dirías que son los principales retos en la gestión de una instalación como el Atlètic Terrassa?

Tenemos que definir muy bien qué crecimiento queremos y hasta dónde queremos llegar. También tenemos que gestionar bien la negociación con los proveedores, especialmente en partidas importantes como los suministros, y controlar los costes del hockey, los viajes y la organización de eventos. Debemos generar modelos que hagan que todas las líneas sean productivas y funcionen bien. Es importante aplicar el rigor de una empresa, hacer un seguimiento presupuestario mensual y analizar sistemáticamente todas las secciones y líneas productivas. Si hay desviaciones, tenemos que detectarlas rápidamente para poder reaccionar. El reto más importante probablemente sea encontrar el equilibrio entre profesionalizar la gestión y no perder la esencia de esa cultura de club. 

“Las grandes cadenas nos obligan a mantenernos activos y a entender muy bien cómo funciona el mercado y cómo evoluciona el sector”

Tu incorporación representa un cambio en la forma de gestionar el club. ¿Qué capacidades y perfiles profesionales consideras imprescindibles, tanto en la dirección como en el resto de la organización?

En primer lugar, son muy importantes las competencias personales, las soft skills. En la dirección general, y también cuando hablamos de fitness, hay que entender el sector, conocer las tendencias y saber qué actividades funcionan. Si hablamos de hockey o de tenis, también hay que conocer esas disciplinas. Después están las habilidades de liderazgo: saber transmitir una visión, conseguir que el equipo avance y lograr que todo el mundo trabaje en la misma dirección. Profesionalizar forma parte del proceso y es imprescindible. Las grandes cadenas nos obligan a mantenernos activos y a entender muy bien cómo funciona el mercado y cómo evoluciona el sector. El aumento de la oferta hace que todos tengamos que mejorar.

¿Qué datos utilizáis para tomar decisiones y qué papel tiene la inteligencia artificial en la gestión del club?

Nos interesan sobre todo los datos relacionados con el consumo directo y con lo que hace el socio dentro del club: por dónde se mueve, qué consume y qué actividades utiliza. Los datos deben ayudarnos a objetivar las decisiones. ¿Por qué enviamos una newsletter y no dos? ¿Qué actividades funcionan mejor o peor? ¿Se llenan los entrenamientos? Estos son los datos que necesitamos porque están directamente relacionados con el servicio.

¿Y qué hay de la IA?

En cuanto a la inteligencia artificial, tenemos que aprovecharla. De momento, la utilizamos para parametrizar, trabajar los datos, ganar eficiencia, reducir tiempos de análisis y desarrollar aplicaciones internas. Hemos recibido muchas propuestas para automatizar interacciones con los socios a través de la IA, pero, de momento, estamos evitando hacerlo en determinados ámbitos porque entendemos que debe ayudarnos de otra manera. Nuestros socios valoran el trato humano. Quizá quieren hablar con las trabajadoras de recepción porque ya las conocen y ni siquiera necesitan que se presenten. Ese vínculo es importante y no queremos perderlo.

¿Qué papel deberían tener las federaciones y el resto de entidades del entorno para ayudar a los clubes a desarrollar su actividad?

Tenemos que entendernos. Los clubes somos un motor social y económico, pero también necesitamos a las federaciones, y las federaciones nos necesitan a nosotros. Cuando te encuentras con una federación como la Federación Catalana de Hockey, que entiende esta relación y trabaja para que los eventos que organiza aquí no sean solo una competición puntual, sino que también generen un legado y un retorno, todo funciona mucho mejor.

Más allá de las ayudas económicas puntuales, ¿qué apoyo necesitan los clubes por parte de las administraciones?

Necesitamos su acompañamiento porque las administraciones también tienen interés en que pasen cosas en los clubes. La nueva ley del deporte que se está trabajando debería ayudarnos. Habrá que ver cómo acaba concretándose, pero, si se reconoce el deporte como un servicio esencial y se impulsa la prescripción deportiva, tendremos una oportunidad importante. Sabemos que invertir en deporte tiene un retorno en salud. 

Para terminar, ¿qué consejo darías a los clubes centenarios que quieren diversificar ingresos, ampliar su base social y modernizarse sin perder su esencia?

Es muy importante ir dando pequeños pasos, que sean escalables, y tomar decisiones que nos permitan adaptar el servicio progresivamente. Tenemos que entender qué busca y qué quiere el socio. No podemos quedarnos con un servicio cerrado y antiguo. Eso no significa que no podamos seguir ofreciéndolo: seguramente hay una parte de los socios que lo quiere. Pero tenemos que evolucionar. Si adaptamos el servicio, la esencia perdurará. Si el club se queda anclado en lo que hacía antes, esa esencia sí puede acabar desapareciendo.