Pasé 20 años en el núcleo del baloncesto europeo, como Director Senior de Patrocinios y Licencias. Construyendo, luchando, creyendo. Hoy hablo desde los márgenes, con una perspectiva añadida de quien es a la vez externo e interno, pero con la misma convicción: este deporte puede ser mucho más grande, más fuerte y más global si, de una vez por todas, tenemos el coraje de hacer las cosas de manera diferente.
Después de dos décadas liderando con el ejemplo dentro del ecosistema de los principales clubes del continente, hay una verdad que se impone: el cambio nunca ocurre porque la gente se sienta preparada. Ocurre porque permanecer igual se vuelve insostenible.
Hoy, el ecosistema del baloncesto europeo ha llegado a ese punto de ruptura. Las estructuras que en su día impulsaron el crecimiento del deporte ahora lo están asfixiando. He sido testigo directo de cómo se priorizaba el control a corto plazo frente a la visión a largo plazo. Esa mentalidad frenó la innovación, desperdició momentos de impulso y dejó la puerta abierta para otros. Aquellos que fueron pacientes, estratégicos y ambiciosos, hoy están listos para liderar.
Tras una larga era de crecimiento y estabilidad, vivimos ahora una etapa de incertidumbre y estancamiento. Señal irrefutable de que el baloncesto europeo está al borde de un cambio radical. Es el momento de tomar partido, de los playmakers, de gestionar el balón cuando no puede estar más caliente.
El ecosistema del baloncesto europeo ha llegado a ese punto de ruptura. Las estructuras que en su día impulsaron el crecimiento del deporte ahora lo están asfixiando.
¿Qué ocurrió en los compases anteriores, qué movimientos funcionaron y cuales nos llevaron a agotar los 24 segundos? Entender de dónde venimos es crucial para tomar las decisiones correctas de futuro. Asumir que ciertos planteamientos han quedado obsoletos y incorporar nuevos elementos de juego para evolucionar con el resto del mundo.
No lo digo como un observador externo. Lo digo como alguien que lo vivió, que luchó por ello y que sigue creyendo que los mejores capítulos de esta historia aún están por escribirse. Durante años escuché el mismo discurso: “El producto es increíble. El baloncesto europeo es fantástico”. Y no estaban equivocados. El juego en sí es espectacular.
Pero si algo he aprendido tras dos décadas dentro del sistema, es esto: un gran producto por sí solo nunca es suficiente.
El baloncesto europeo pasó demasiado tiempo creyendo que jugar bien en la cancha era todo lo que importaba. Mientras tanto, el mundo cambió. Los tiempos de atención se redujeron. La competencia se disparó. Los aficionados, especialmente los más jóvenes, ahora esperan un ecosistema completo en torno al producto: historias, acceso, entretenimiento e identidad.
Vi de primera mano cómo, una y otra vez, la parte comercial se quedaba rezagada. Cómo se empujaban los patrocinios antes de construir audiencias. Cómo se celebraban contratos televisivos aunque casi nadie estuviera viendo. Cómo se les pedía a los departamentos de marketing y comercial que “lo hicieran funcionar” sin dotarlos de las herramientas o el tiempo necesarios para crear una base real de fans.
Confundimos ser élite con estar preparados. Intentamos vender un producto antes de haber ganado el derecho de pedir atención. Y cada vez que nos saltamos ese paso, reducimos nuestro propio futuro. El crecimiento no se estancó por falta de potencial. Se estancó porque nos equivocamos en la secuencia. Una y otra vez vi organizaciones intentar monetizar antes de haber construido una masa crítica de verdaderos seguidores. Lanzaban acuerdos de patrocinio, vendían derechos, firmaban contratos… y luego se preguntaban por qué no escalaba.
La realidad es que los patrocinadores se quedaron. Se mantuvieron fieles. Pero sus inversiones también se mantuvieron pequeñas, y ¿quién podría culparlos? Sin mayores audiencias y sin una penetración real de mercado, no había razones de peso para que aumentaran su compromiso. He asistido a incontables reuniones donde los propietarios preguntaban: “¿Por qué los patrocinadores no aumentan su inversión como en el fútbol?”
La respuesta siempre era la misma: no habíamos hecho crecer lo suficiente el alcance ni la relevancia del producto para justificarlo.
En este negocio, si corres a monetizar antes de construir escala, no solo frenas tu crecimiento. Te condenas a un techo que luego es casi imposible romper. Primero necesitábamos captar más atención. Necesitábamos ser más grandes antes de pedir más. Si queremos un crecimiento real y sostenible de cara al futuro, esta lección no puede volver a ignorarse. Si queremos un cambio de verdad, tenemos que empezar por mirarnos al espejo.
Si corres a monetizar antes de construir escala, no solo frenas tu crecimiento. Te condenas a un techo que luego es casi imposible romper.
Demasiadas veces, en el baloncesto europeo, la culpa se pasaba como un balón en un ataque estático: lento, predecible y sin asumir riesgos. Todos tenían su teoría sobre quién bloqueaba el progreso.
Pero la dura realidad —y lo he vivido de primera mano— es que, cuando no actúas con rapidez, no solo pierdes oportunidades. Pierdes el control.
Los cimientos que los pioneros del baloncesto europeo construyeron eran sólidos. Pero sin evolución, se convirtieron en la plataforma de lanzamiento de otros.
Hoy, nuevos actores —clubes, ligas, inversores, mercados— están entrando en escena, construyendo sobre lo que el sistema anterior dejó inacabado. Porque en cualquier industria, si te detienes y te niegas a adaptarte, otros te adelantan.
No estoy aquí para señalar culpables. Estoy aquí para decir que no es demasiado tarde, pero sí es muy tarde.
Tras veinte años en este ecosistema, el camino a seguir es cristalino. Necesitamos un nuevo marco. Uno verdaderamente colaborativo.
Clubes, ligas, jugadores, inversores y socios deben trabajar juntos con una única prioridad: primero construir audiencias, después monetizar.
Eso implica hacerse preguntas difíciles sin titubear:
- ¿Por qué estamos vendiendo antes de haber alcanzado una escala real?
- ¿Por qué nos aferramos a la exclusividad cuando lo que necesitamos es llegar más lejos y más profundo?
- ¿Por qué limitamos el número de mercados y clubes cuando la expansión es justo lo que este deporte necesita?
- ¿Por qué nos atamos a formatos y calendarios rígidos cuando la flexibilidad podría desbloquear enormes oportunidades?
Estas ya no son discusiones filosóficas. Son estrategias de supervivencia.
Un gran baloncesto no es suficiente, y nunca lo fue.
Debe ir acompañado de una distribución excelente, de narrativas potentes, de entretenimiento que cruce fronteras, y de marcas que no solo patrocinen el ecosistema, sino que encuentren dentro de él un valor real y duradero.
Este futuro no se dará de manera automática. Hay que construirlo con urgencia, de manera deliberada y con los socios adecuados, aquellos que compartan la ambición de pensar en grande y actuar con valentía.
Sigo creyendo en este deporte y en Europa. Siempre he creído. Sé lo que puede llegar a ser si, por fin, nos comprometemos a hacer las cosas de manera diferente. El momento de actuar es ahora.
Y a quienes dicen que no se puede lograr, les digo que se aparten: hay gente preparada para demostrar que se equivocan.
José Luis Rosa Medina es cofundador y Director General del Grupo NextStage.
Si tú también quieres enviar tu opinión para que sea publicada en La Industria Opina, envía tu artículo a opina@2playbook.com