El baloncesto europeo vive uno de los momentos más importantes de su historia, en los que el resultado más relevante será definir quién controla la máxima competición: la Euroleague, histórica plataforma de los clubes más importantes, o la NBA, decidida a tener todo el protagonismo. En ese contexto, la competición dirigida por Paulius Motiejunas trabaja para afianzar su posición como referente del Viejo Continente con una hoja de ruta en la que esta misma temporada ha desvelado su nueva estrategia comercial. Tras no renovar a Turkish Airlines como title sponsor, el torneo ha reformulado el enfoque de sus acuerdos de patrocinio con un mayor foco en las grandes marcas de consumo.
Gawain Davies llegó hace casi dos años a Euroleague Basketball como director comercial, con el reto de transformar una estrategia que entonces estaba dirigida al patrocinio regional. Tras meses de análisis, se estableció una mayor diferenciación de los activos y reposicionaron los precios para dirigirse a otro tipo de marcas. El directivo, con pasado en IMG, reconoce en conversación con 2Playbook que no buscarán nuevo title sponsor en los próximos cuatro años y desvela las condiciones del nuevo acuerdo con Adidas. Davies señala que, además de Oriente Medio, los mercados en los que más se invertirá a partir de ahora son Francia, Alemania, Italia y Reino Unido. “La clave para que sigamos avanzando es entender mejor a nuestros fans y crear valor para ellos”, agrega el ejecutivo.
¿Cómo es la situación financiera actual de la Euroliga?
La pasada temporada superamos los 100 millones de euros en ingresos por primera vez. Es un aumento significativo con respecto a los últimos dos años. En este tiempo hemos estado aplicando diferentes estrategias comerciales. Los derechos de televisión continúan siendo el mayor motor de ingresos. Es un negocio relativamente maduro, aunque todavía tiene margen para crecer. Y la Euroliga ha ido en contra de la tendencia en Europa. Nuestros derechos han ido aumentando, sobre todo, en mercados clave como Alemania. También hemos firmado recientemente un nuevo acuerdo en Oriente Medio con Dubai Sports TV que abre la Euroliga a más de 100 millones de hogares en la región. Eso supone una gran diferencia con respecto a nuestro anterior socio allí. Las áreas de negocio en las que realmente nos hemos centrado en los últimos dos años son otras. Entre ellas, en las alianzas y patrocinios y en los eventos, hemos experimentado un crecimiento tremendo.
¿Qué balance haces del negocio comercial de la competición?
Cuando me incorporé, heredé una situación sin una dirección global estratégica muy clara y con un gran apoyo en los patrocinios de mercados locales o regionales. Además de esto, estaba en curso el acuerdo de naming rights con Turkish Airlines. Entonces, dedicamos bastante tiempo a evaluar dónde estábamos y, sobre todo, a evaluar todo el inventario, los derechos y los activos que teníamos disponibles para vender, cómo se habían vendido y cómo creíamos que debían venderse en el futuro. Trabajamos con nuestro equipo interno de estrategia de negocio y análisis para valorar los activos y luego reestructurar todos los derechos y activos para asegurarnos de que hubiera una sensación de diferenciación entre los distintos niveles de nuestro modelo. De tal manera que, si eres un socio premium, tengas unos activos claros y, si eres un socio oficial, otros.
¿Cómo habéis logrado impulsar los ingresos por patrocinio pese a contar con menos marcas?
En ese momento, también cambiamos de forma agresiva nuestros precios. Así que empezamos con estrategias de comercialización mucho más ambiciosas. Y eso nos llevó a una dinámica en la que renovábamos acuerdos al alza. Eso era bueno porque significaba que las marcas que queríamos que se quedaran seguían, y que habíamos cambiado nuestro enfoque para pasar de las asociaciones locales a asociaciones globales. Así pudimos incorporar a Motorola y luego a Visa y Panini. Las marcas regionales o locales que no renovamos, y que habían sido buenso partners hasta entonces, simplemente no encajaban con nuestra nueva estrategia. No queríamos hacer acuerdos de colaboración locales de menor valor en mercados como Turquía y Grecia, por ejemplo. El efecto de eso ha sido exactamente el que queríamos: tenemos casi un 50% menos de socios, y entre un 70% y un 80 % más de ingresos. Hemos pasado de 33 patrocinadores hace un par de años, a los 18 actuales.
“Podemos generar más ingresos sin vender los naming rights. Y al no tener una marca asociada al nombre, podemos promocionar cada marca de una manera diferente”
¿Cómo se va a compensar la pérdida de ingresos que supone no vender los naming rights?
Esta fue una de las decisiones más importantes. Estaba claro que teníamos que evaluar el acuerdo que teníamos con Turkish Airlines. Cuando lo hicimos, nos dimos cuenta de que tenían una enorme cantidad de activos y derechos, pero había una gran diferencia en cuanto al valor que aportábamos y el fee que cobrábamos. Han sido grandes socios de la Euroleague y forman parte de su historia y ambas partes trabajamos de forma muy transparente y positiva para intentar renovar ese acuerdo, pero básicamente estábamos demasiado lejos. Así que cuando empezó a quedar claro que era poco probable que fuéramos a renovar esa asociación, nos preguntamos si había otro socio en el mercado para hacerse con los naming rights al nivel que queríamos. Obviamente, tuvimos otras ofertas, pero ninguna que realmente nos pareciera adecuada, así que empezamos a evaluar la posibilidad de seguir adelante sin title sponsor.
¿Cómo ha evolucionado vuestra propuesta de valor hacia los patrocinadores con la nueva estrategia?
Es muy interesante para nosotros por un par de razones. En primer lugar, podemos generar más ingresos sin vender los naming rights. En segundo lugar, al no tener una marca asociada al nombre de la Euroliga, nos da la posibilidad de promocionar cada marca de una manera diferente y con más valor para cada una de ellas. Nos permite comercializar la marca Euroliga como una marca independiente en nuestras plataformas digitales, crear productos y merchandising para nuestros aficionados, por ejemplo. Además, nos ayudará a conseguir más socios globales. A ninguna marca le gusta incluir otra en sus campañas de marketing y publicidad. Básicamente, dividimos todos los activos de Turkish Airlines en diferentes paquetes de patrocinio principal. Por lo tanto, no hay ningún title sponsor y no lo habrá durante este ciclo de al menos cuatro años. Hemos podido comercializar esos activos de una manera diferente y hemos obtenido un resultado financiero positivo. Es una muestra de la confianza que tiene el mercado y nosotros mismos en la liga.
En lo referente a la organización de eventos, la principal novedad fue llevar la Final Four a Abu Dhabi.
Queremos elevar la Final Four al siguiente nivel y que se convierta en uno de los mayores eventos deportivos del mundo. Por ello, analizamos la Final Four también desde una perspectiva comercial. Y esa fue una de las razones por las que la llevamos a Abu Dhabi. Otra razón fue que creemos que Oriente Medio es un mercado estratégico para nosotros y tuvimos una experiencia muy positiva en Abu Dhabi. Este año iremos a Atenas y sabemos que será un récord de ingresos por el acuerdo como ciudad anfitriona.
Volviendo a patrocinios, ¿qué aspectos reúne el baloncesto europeo para ser atractivo para grandes marcas globales?
Esta es una de las estrategias y espero que, en los próximos seis meses, podamos anunciar más patrocinadores del sector de gran consumo. También estamos centrados en la automoción. La Euroliga es una propiedad increíble, con más de 90 millones de aficionados en Europa y somos una gran plataforma para las marcas que buscan una propiedad multimercado que les proporcione aficionados muy comprometidos. Nuestra plataforma va desde Madrid hasta Dubai. Muchas marcas de consumo se centran en las grandes poblaciones y nosotros somos un deporte urbano que se practica en grandes núcleos. Además, tenemos un grupo demográfico con una renta disponible bastante alta. Por mercados, el baloncesto también está creciendo en mercados clave como Francia y Alemania. En definitiva, somos capaces de ofrecer un gran producto con una frecuencia de compromiso que otras ligas no tienen.
¿Cómo trabajáis con las marcas para que conecten mejor con ese aficionado a la Euroliga?
Tenemos un ecosistema digital que llega a nuestros aficionados y nos permite comprender mucho mejor quiénes son. La clave es saber a cuántos de esos 90 millones de aficionados conocemos realmente y cuántos de ellos están en nuestro ecosistema digital. La clave para que sigamos avanzando como negocio es entender mejor a nuestros fans y crear valor para ellos. Por ejemplo, tenemos una Liga Fantasy con más de 400.000 equipos o la OTT EuroLeague TV para los aficionados más incondicionales que quieren ver partidos más allá de su propio mercado, una plataforma que también está creciendo rápidamente. Todos estos productos tienen un enfoque digital muy marcado. Así que estamos integrando a nuestros socios mucho más en nuestros productos digitales.
¿Es una prioridad crecer también a nivel comercial en mercados estratégicos como Oriente Medio? ¿Qué otros mercados serán importantes en el futuro?
Obviamente, hemos llevado a cabo algunas iniciativas estratégicas en Oriente Medio a través de la Final Four y el Dubai Basketball Club. Es claramente de interés estratégico, pero no es el único mercado que consideramos fundamental para la Euroleague. Nuestros mercados principales continúan siendo el motor del negocio en muchos sentidos. Grecia, Turquía, España, Serbia, y hasta cierto punto Lituania e Israel. Luego miramos a las potencias económicas de Europa occidental, como Francia, Alemania, Italia y Reino Unido, porque también vemos un futuro para el Reino Unido en la Euroleague. Nos estamos acercando a estos mercados con una mentalidad bastante abierta y vamos a empezar a centrar nuestra inversión en ellos.
“La clave es saber a cuántos de esos 90 millones de aficionados conocemos realmente y cuántos de ellos están en nuestro ecosistema digital”
¿En qué áreas se va a concentrar vuestra inversión en estos mercados?
Estamos pensando en organizar eventos in situ centrados en el público joven en Francia y Alemania este año. Quizás deberíamos considerar la localización del contenido, especialmente en Francia, por ejemplo, desde una perspectiva lingüística, pero también en otros mercados desde una perspectiva de contenido. Muchas de las decisiones importantes para las marcas se toman en estos mercados.
¿Con la conquista de estos nuevos mercados emergentes y estratégicos, puede la Euroliga competir con la NBA como marca global de baloncesto?
Sinceramente, no creo que esa sea nuestra misión ni nuestro objetivo. Creo que queremos seguir haciendo crecer esta liga y queremos hacerla crecer rápidamente desde una perspectiva comercial. El interés que hemos despertado en el capital privado nos ha demostrado que el valor de la liga era de 1.000 millones el año pasado y en estos momentos ya estamos en 1.600 millones y que en los próximos cinco años podemos multiplicar por dos o por tres la valoración de esta liga, hasta alcanzar unos 3.000 millones. Queremos establecer la Euroleague como una propiedad deportiva de primer nivel internacionalmente, somos el principal producto y la principal propiedad de baloncesto en Europa y Oriente Medio, y creo que nuestro objetivo es consolidar nuestra posición allí y seguir creciendo en nuestros mercados. No estoy seguro de que nuestra ambición sea desarrollar una marca global para competir con la NBA en este momento.
¿Cómo ha cambiado la forma de activar el acuerdo con Adidas con el nuevo contrato?
La verdad es que sí que ha cambiado. Lo que hicimos, en lugar de simplemente renovar el acuerdo, fue entablar una conversación para saber cuáles eran los objetivos de Adidas. ¿Cómo podemos redefinir este paquete de patrocinio para que podáis alcanzar vuestros objetivos comerciales y de marketing y, al mismo tiempo, no se desperdicie ningún activo? A veces renuevas acuerdos, y el enfoque de una marca puede cambiar. Por ejemplo, Adidas todavía tenía muchos activos de visibilidad en la retransmisión, y esto ya no era tan importante para ellos como hace 10 años. Su foco estaba en nuestra competición juvenil, Adidas Next Gen. Así que reafirmamos su compromiso allí y miramos de ayudarles a desarrollar su negocio desde una perspectiva digital. Se centra más en un enfoque digital en el torneo juvenil que en una gran apuesta por la visibilidad. Ellos ya están consiguiendo mucha visibilidad a través de sus acuerdos con los clubes.
Ante la situación de inestabilidad que vive el baloncesto europeo mientras NBA y Fiba buscan impulsar una liga europea, ¿cómo se ven afectados todos vuestros contratos de patrocinio? ¿Existen cláusulas de salida en caso de que se marchen clubes del proyecto?
No está estructurado exactamente así. Hay un entendimiento de que, si ocurriera algo así, existe la opción de tener un período de tiempo en el que nos sentemos con nuestros socios y discutir lo que esté pasando. Nosotros seguimos formando parte de las conversaciones con la FIBA y la NBA sobre cómo será el futuro del baloncesto europeo.
¿Qué debe hacer el baloncesto europeo para crecer en patrocinios más allá de sus fronteras?
Podemos ayudar a los clubes aumentando el valor de la liga. Creo que nuestros clubes hacen un buen trabajo comercializando sus activos, pero es normal que sus colaboraciones tengan un enfoque local. Su base de aficionados es el mercado local. Sí que se ve claramente una diferencia entre clubes como el Real Madrid o el Bayern de Múnich, grandes clubes deportivos, y los clubes más locales. Por lo tanto, no estoy seguro de que los clubes deban preocuparse demasiado por atraer marcas globales. Para nosotros es bastante diferente. Por eso, nuestra estrategia y enfoque global ahora tienen más sentido para los clubes, porque no estamos buscando marcas del mercado local que podrían patrocinarles.
¿Qué sector tiene mayor potencial por explotar para la competición?
La mayor oportunidad probablemente está en la tecnología. Desde principios de año hemos estado revisando nuestro alcance tecnológico con un consultor externo, y ahora estamos implementando una serie de recomendaciones. Ahora podemos acudir al mercado y hablar con las empresas tecnológicas sobre cuál es nuestra hoja de ruta y ver en qué parte de ella pueden ayudarnos a generar negocio y proporcionar servicios o productos. Desde las estadísticas de los partidos hasta los datos digitales, el almacenamiento en la nube, la seguridad... En estos acuerdos, normalmente la empresa realiza un gasto para adquirir estos servicios y también hay un acuerdo separado para que esa empresa se convierta en patrocinadora. Es una clara oportunidad para nosotros, porque buscamos abordar nuestra tecnología de una manera más unificada. También hay oportunidades en los bienes de consumo, en el sector de la automoción y en los QSR (restaurantes de servicio rápido).
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de 60 clubes de LaLiga, Liga F y Primera Federación; 200 clubes de ligas europeas; 22 clubes de ACB y Primera FEB.
La plataforma también contabiliza la asistencia a todos los eventos deportivos, de entretenimiento y música en España, así como más de 25.000 contratos de patrocinio en el mercado español y otros 7.000 contratos de las ligas europeas y norteamericanas de fútbol y baloncesto, segmentados por competición, tipología de activos, marcas, categorías de producto y valor económico aproximado de cada acuerdo. Si quieres más información, contacta con nosotros a través de intelligence@2playbook.com.