Tras más de una década liderando las operaciones y la expansión de Inacua, Carlos Leal cerró una etapa con la venta de diez de sus instalaciones deportivas a Forus. El directivo pilotó el crecimiento de la compañía, que pasó de dos a doce clubes, y se involucró en su venta inicial de Ferrovial Servicios a Portobello Capital, paso previo a su traspaso final a Forus. “Es fundamental conocer el negocio desde dentro, escuchar al cliente y apoyarse en los equipos”, comenta Leal en conversación con 2Playbook. En su primera entrevista tras la venta de la cadena reflexiona sobre su legado, las ventajas y retos de operar una empresa financiada por fondos y comparte su visión del futuro del fitness en España, mientras se prepara para nuevos proyectos profesionales.
Has cerrado una etapa de 15 años en Inacua. ¿Cómo describirías tu trayectoria desde que empezaste en 2010?
Ha sido un recorrido de crecimiento paralelo al de la propia compañía. Entré en un momento muy distinto al actual y, desde entonces, he estado involucrado de forma directa en la evolución del modelo operativo, el desarrollo de proyectos y la toma de decisiones estratégicas. A lo largo de estos 15 años he asumido progresivamente mayores responsabilidades, siempre muy vinculado a la gestión de operaciones y al crecimiento de la cadena, acompañando a la organización en un proceso continuo de profesionalización y adaptación a un entorno cada vez más exigente.
¿Qué balance realizas de la evolución de la cadena en estos años?
El balance es muy positivo, especialmente si se tiene en cuenta el punto de partida. Cuando entré en la compañía, se gestionaban únicamente dos centros y cada instalación funcionaba de manera muy independiente, sin procedimientos claros ni un sentido de marca definido. A lo largo de estos años se ha realizado un trabajo progresivo y constante para poner orden y estructurar la organización: definición de procesos comunes, criterios homogéneos de gestión y una forma de operar más reconocible, sin perder la capacidad de adaptación de cada centro a su entorno. La cadena ha experimentado un crecimiento muy relevante, pasando a gestionar doce instalaciones, a lo que se han ido sumando contratos de prestación de servicios, incrementando tanto el volumen de actividad como la complejidad operativa. Todo ello acompañado de un cambio de imagen de marca alineado con la evolución del modelo de negocio.
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¿Qué legado corporativo destacarías?
Más que un legado personal, me quedo con haber contribuido a dejar una organización más ordenada, estructurada y coherente. Cuando llegué, no existía un sentido de marca claramente definido y cada centro funcionaba de forma muy independiente. Con el tiempo, se trabajó para construir un modelo más reconocible, con criterios comunes, una identidad más clara y una forma de operar homogénea, sin perder la capacidad de adaptación a cada entorno. Pusimos siempre el foco en el cliente y en las personas, entendiendo que los resultados sostenibles llegan cuando la operación funciona bien y los equipos están alineados.
Cuando accediste a la gerencia en 2018, ¿cuáles eran los principales objetivos y prioridades al asumir la dirección de operaciones y expansión?
Las prioridades estaban bastante claras y, en gran medida, venían marcadas por el trabajo que ya se venía desarrollando. El foco era consolidar un modelo de cadena, dotando a la organización de mayor estructura, criterio y capacidad de gestión. Uno de los objetivos clave fue avanzar en la homogeneización operativa, definiendo estándares comunes que garantizaran coherencia y calidad, pero siempre entendiendo que cada centro opera en un entorno distinto y necesita cierto margen de adaptación. La estandarización era necesaria, pero no debía convertirse en una camisa de fuerza. Todo se abordó desde una estructura muy contenida, apoyándonos en el soporte corporativo de Ferrovial Servicios (luego Serveo), lo que exigía ser muy eficientes, priorizar bien y ejecutar con rigor en el día a día.
¿Cómo ha evolucionado la estrategia de crecimiento de la cadena?
La estrategia de crecimiento evolucionó hacia un enfoque cada vez más selectivo y disciplinado. Siempre se priorizaron estudios de viabilidad realistas, con márgenes claros, frente a la tentación de crecer ajustando excesivamente los números. El crecimiento se entendió como un proceso completo: no solo captar socios, sino cuidar todo el recorrido, desde la captación y la venta, hasta la experiencia diaria del cliente y su fidelización en el tiempo. La adjudicación de los dos centros de Alcorcón, que coincidió con mi incorporación a la compañía, aportó estabilidad y dos negocios bien dimensionados sobre los que empezar a crecer. Fue una base muy sólida para desarrollar posteriormente un modelo de cadena y una muy buena forma de comenzar mi etapa en la compañía.
“Crecer no consiste solo en abrir centros, sino en elegir bien, adaptar el modelo a cada entorno y ejecutar con criterio”
En cuanto a expansión, ¿cómo seleccionábais oportunidades y evaluaban la viabilidad?
La forma de abordar la expansión fue evolucionando. En una primera etapa se analizaban muchas oportunidades, lo que permitió conocer muy bien el mercado. Con el tiempo, el enfoque se volvió más selectivo, priorizando criterios como el tamaño de la población, el potencial real de demanda y el volumen de inversión necesario. Además, pertenecer a un grupo con presencia nacional facilitó el acceso a oportunidades en distintos territorios. El principal aprendizaje es que crecer no consiste solo en abrir centros, sino en elegir bien, adaptar el modelo a cada entorno y ejecutar con criterio.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de operar un grupo de gimnasios financiado por fondos?
Uno de los principales beneficios de operar una cadena financiada por fondos es el acceso a financiación, que facilita abordar proyectos de mayor envergadura y afrontar inversiones relevantes. Ya veníamos de un grupo con una capacidad financiera sólida, lo que aportaba estabilidad y respaldo. Este tipo de estructuras implican que el crecimiento y las decisiones estratégicas deban alinearse con los objetivos definidos por la propiedad. La clave está en entender bien ese marco y gestionar el equilibrio entre la exigencia financiera y una visión muy centrada en el cliente, el servicio y la sostenibilidad del negocio a medio y largo plazo.
¿Qué objetivos de aperturas se vieron afectados por los procesos de venta?
Cada fase corporativa tuvo impacto en los planes de crecimiento. En la venta de Ferrovial Servicios hubo varias operaciones bien trabajadas que quedaron en pausa. Algo similar ocurrió, aunque en menor escala, en la última fase. Es habitual que cuando una compañía decide salir de un negocio, se reduzca la actividad en nuevas oportunidades para centrar el foco en ordenar la transición.
¿Cómo valoras la venta de la compañía a Forus?
Es una decisión de la propiedad. Por mi parte, la compañía se dejó en un escenario claro de crecimiento, con una base sólida y bien estructurada, y solo puedo desear que a Forus le vaya muy bien en esta nueva etapa.
Tras más de 20 años de experiencia, ¿cuál es el principal reto del sector fitness en España?
Uno de los principales retos del sector es la capacidad de renovarse y adaptarse de forma constante. Cada vez es más evidente que no vale el “café para todos”. Los usuarios son cada vez más diversos y los operadores deben saber segmentar, personalizar y equilibrar crecimiento con rentabilidad y calidad del servicio. A ello se suman retos relevantes como la captación y retención de talento, el control de costes y la necesidad de generar experiencias que fomenten la fidelidad a largo plazo.
“El fitness es un sector muy operativo y, aunque los datos son importantes, no hay que olvidar que trabajamos con personas”
¿Qué consejo darías a alguien que entra en la dirección de una cadena?
Es fundamental conocer bien el negocio desde dentro, escuchar al cliente y apoyarse en los equipos. El fitness es un sector muy operativo y, aunque los datos son importantes, no hay que olvidar que trabajamos con personas. Gestionar con sentido común, coherencia y visión de medio y largo plazo marca la diferencia.
¿Qué objetivos laborales tienes ahora?
Busco un proyecto que me motive. Para mí es más importante el proyecto en sí (su recorrido, su visión y el reto que plantea) que cualquier otra consideración. Me interesa aportar valor desde la experiencia acumulada, especialmente en entornos vinculados a la gestión de operaciones, el crecimiento y la estructuración de organizaciones. Lo fundamental es sentirme ilusionado con el proyecto y con el camino que se quiere recorrer.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
La plataforma incluye un geolocalizador con más de 14.500 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.