Matias Polo es uno de los pioneros del fitness en Cataluña. En 1982, mientras compaginaba su faceta como jugador de baloncesto, decidió emprender con un modesto gimnasio en Cornellà de Llobregat (Barcelona). Ese proyecto, que arrancó sin apenas recursos, fue evolucionando hacia una instalación de más de 8.000 metros cuadrados y 2.400 socios que se ha convertido en una referencia en la comarca del Baix Llobregat. “Buscaba un nombre bisílabo, musical y con connotación deportiva. No encontraba ninguno, hasta que leí que el Barón de Coubertin, paseando por Gracia, se inspiró en el templo de Delfos para diseñar los aros olímpicos. No lo dudé: se llamaría Club Delfos”, rememora el fundador de la instalación, en conversación con 2Playbook. Tras su integración en la red de Claror, el directivo revisa su trayectoria y los cambios que ha experimentado el fitness en estas cuatro décadas.
¿Cómo recuerda la decisión de abrir Club Delfos en 1982?
Fue una decisión por necesidad. No tenía ni oficio ni beneficio. Jugaba a baloncesto en Cornellà y se me ocurrió montar un gimnasio porque conocía a alguien que lo había hecho. No tenía dinero: empecé con una bici que me dejó un amigo, dos sillas y una mancuerna oxidada. Pinté todo de blanco y abrí en un local de 200 metros que me cedieron tres meses. Daba ocho clases al día y los fines de semana arreglaba el espacio. Al segundo año compré el local de al lado y contraté a una persona. Con el tiempo, llegamos a 49 empleados.
¿Cuándo vio que podía ser algo más que autoempleo?
Pasé de la supervivencia a imaginar un centro social, donde el deporte fuera el eje. Me impliqué mucho en la vida de Cornellà y eso nos dio notoriedad. No quería un gimnasio, sino un club. El Delfos se convirtió en un servicio público en la ciudad. Tenía grandes sueños, pero poco dinero: llegué a pedir 29 créditos para financiar el crecimiento. Los pobres tenemos que ser serios, constantes y entusiastas. Sin recursos, no puedes fallar, porque se rompe la cadena. La ilusión es una gasolina muy importante.
¿Cómo convencía al cliente cuando el fitness no estaba extendido?
No existía el boom actual. Empezamos a participar en actividades del municipio para hacernos un nombre. Al principio tenía un cliente a las siete de la mañana. Luego fueron dos, cuatro… Las primeras clientas eran mujeres. Es cuestión de constancia y y paciencia estratégica. Los resultados no llegan de golpe, sino que son fruto de la constancia y del convencimiento de que lo que haces está bien. Ser coherente y honrado te da prestigio.
¿Sería replicable hoy una historia así?
No, imposible. Antes la gente creía en la palabra de las personas. Hoy necesita ver los hechos. Es una sociedad más inmediata y exigente. Tampoco tuve nunca la ambición de crear una cadena; fue un proyecto personal y entusiasta que evolucionó con el tiempo. Los tiempos han cambiado, y hoy la perspectiva de escalar un producto es casi una obligación. No soy un comercial, sino un romántico de un producto. Me he ido adaptando a los tiempos, manteniendo el romanticismo, pero inyectando la modernidad que exige el mercado.
“ Aquí el cliente es heterogéneo, pero fiel: la gente viene, se va y vuelve. Estas raíces son importantes, dan prestigio y fuerza de continuidad”
¿Cómo ha construido una oferta tan diversa?
Ha sido progresivo. Para diferenciarnos, incorporamos servicios como peluquería, que nos dio un punto social y popular, fisioterapia o zona de agua. Más adelante llegaron el pádel y el coworking. Son pasos que responden a la demanda. Siempre he entendido el club como un espacio social, más allá del entrenamiento. Nos fuimos adaptando al mercado y a las exigencias de forma progresiva. El Delfos es como un supermercado, donde gente va a comprar pan, fruta y carne, o como un hotel con muchas habitaciones y donde tienen cabida muchos intereses: desde el que quiere nadar al que busca pilates, pesas, gimnasio de rehabilitación con fisiterapeuta, el que busca pádel o el que busca ir a correr. Aquí el cliente es heterogéneo, pero fiel: la gente viene, se va y vuelve. Estas raíces son importantes, dan prestigio y fuerza de continuidad.
¿Cómo ha evolucionado el cliente?
Es un consumidor diferente, ha cambiado en todo, empezando por la mentalidad. Antes se apuntaba por primera vez a un gimnasio, ahora ha pasado por varios y es más experimentado. Nosotros ofrecemos una propuesta amplia, desde salud integral a ocio. La fidelidad sigue siendo alta: hay familias que llevan generaciones con nosotros.
Delfos ha sido pionero en ingresos atípicos. ¿Cuándo entiende que el modelo de cuota no es suficiente?
Veníamos de la costumbre del todo incluído, pero esto implica subir cuotas. El modelo ha evolucionado: puedes mantener una cuota base y sumar servicios como pádel, fisioterapia o restauración. Son ingresos que complementan la facturación principal. Creamos una red de atípicos que complementaban el grueso de la facturación
¿Qué tendencias observa con cautela?
Nuestro punto fuerte, al principio, era el taekwondo, ya que mi hermano lo practicaba. Pero pronto vimos que no era nuestro objetivo y lo cambiamos. Luego, el aerobic, que también cambió. Y otras actividades, como cross-training, que lo quitamos porque vimos que no cuadraba con nuestra dinámica. Muchas actividades van y vienen. Hay que saber cuándo incorporarlas y cuándo salir. El pádel fue clave en la pandemia, pero en el futuro habrá otros cambios y habrá que adaptarse.
“Pasé de una mancuerna y dos sillas a un club con 49 empleados”
Ha vivido toda la transformación del sector. ¿Cuándo detecta el cambio?
En momentos de crisis es cuando hay que moverse. He viajado mucho a Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Francia para ver tendencias y adaptarlas. No se trata de copiar, sino de interpretar qué encaja. Hay que tener en cuenta que hay tendencias que se agotan y que, en otros casos, hace falta una paciencia estratégica. Estuve dos décadas negociando unos terrenos hasta poder adquirirlos y desarrollar pistas de pádel y de pickleball.
¿Cuál ha sido el momento más complejo en la gestión?
Siempre has de improvisar cuando no tienes recursos. Desde pagar nóminas hasta competir con un centro municipal de 24 millones de euros al lado. O la pandemia, justo después de invertir en pádel. Si no te adaptas, desapareces. El sector privado es riesgo y ventura: pude errar, pero acerté. El liderazgo implica sufrimiento, pero también orgullo.
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¿Siguen siendo las personas el principal diferencial?
Sí. Las instalaciones se quieren diferenciar tanto que cada día se parecen más. El punto diferencial son las personas. Hemos priorizado mantener el equipo tras la integración con Claror. No somos los mejores, pero remamos en la misma dirección.
¿Recibió otras ofertas? ¿Por qué eligió Claror?
Sí, recibimos otras ofertas, sobre todo de fondos, pero no me interesaban, porque eran a la baja y no eran de mi interés. En ese momento, tampoco quería dejarlo. Con Claror ha sido una suma del momento y de las circunstancias. Cumplo 70 años y las cosas deben cambiar. Ha sido un proceso natural. Claror encaja por valores, proximidad y modelo. Han mostrado un engagement perfecto con nosotros y nuestro equipo está encantado con ellos. El club pasa a ser Delfos by Claror y el equipo se mantiene. Para mí, el cambio de ritmo está siendo lo más difícil.
¿Qué tiene el Delfos que no se puede convertir en una cadena?
Tenemos 8.000 metros cuadrados con espacios indoor y outdoor en una buena ubicación, donde es difícil de encontrar un espacio así. Es un club más, con toda la humildad y constancia que ha demostrado, pero es difícil de replicar y de escalar.
¿Qué le gustaría preservar en esta nueva etapa?
Me gustaría mantener los valores: respeto, seriedad y profesionalidad. El centro de hoy no se parece al de 1982. El mundo gira y tenemos que ir asimilando los cambios.
¿El sector deja menos espacio al club independiente?
Sí. Desafortunadamente, los fondos de capital riesgo han cambiado las reglas con economías de escala que no podemos igualar. El club de autor tiene más dificultad para competir. La exigencia del cliente también es mayor, ya que busca una modernidad constante.
¿Qué ha sido más difícil: empezar o mantenerse?
El inicio fue muy duro, aunque el entusiasmo lo compensaba. Con el tiempo aprendes a gestionar problemas constantes. A veces tocaba crear primero un problema y luego la solución. Ahora quiero recoger todo eso en unas memorias.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
La plataforma incluye un geolocalizador con más de 15.300 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.