Medio siglo después de levantar con sus propias manos un tatami en un pequeño gimnasios de 300 metros cuadrados en Madrid, Ángel Luis García Balcones continúa siendo una de las voces con más memoria y perspectiva del fitness en España. Fundador y director general de Body Factory, el empresario inició su trayectoria en 1975 con Ultra Gym, en un contexto en el que apenas existían gimnasios en España. Medio siglo después, sigue al frente del negocio. 

En conversación con 2Playbook, García Balcones repasa las grandes transformaciones que ha vivido la industria, desde la influencia del cine y las primeras modas del entrenamiento hasta la digitalización, la entrada de fondos de inversión y el impacto de la pandemia. Además, analiza el crecimiento y la diversificación de Body Factory, la gestión del talento y los retos de operar gimnasios rentables y sostenibles. Una charla que combina memoria, visión empresarial y vocación con quien asegura que dejar el fitness hoy “supondría un sacrificio”.

Este 2025 se cumplen 50 años desde que abrió su primer gimnasio. ¿Cómo era el sector del fitness en España en 1975? 

El contexto social era completamente distinto. España estaba saliendo de una dictadura, y el deporte apenas tenía presencia en la sociedad más allá del fútbol, cuya imagen, además, no era especialmente positiva en aquella época. El concepto de fitness, tal y como lo entendemos hoy literalmente, no existía. Ahora es un sector maduro. En instalaciones cerradas, sólo se practicaban algunas artes marciales y lo que entonces llamábamos “gimnasia de mantenimiento”, que fue, en cierto modo, el germen del fitness en nuestro país.

En un momento en el que apenas existía la cultura del gimnasio, ¿qué te llevó a apostar por este sector?
Todo arrancó como un emprendimiento “infantil”. A mi hermano y a mí nos gustaba mucho la actividad física, y llegamos a ser cinturones negro de judo. Hacíamos cálculos de cuánto dinero ingresaría el gimnasio de judo en el que nuestro padre nos apuntó cuando yo tenía 6 años y él 5. En 1975, cuando yo tenía 18 años, oímos hablar de un local de 300 metros cuadrados que estaba vacío en el barrio de Prosperidad, de Madrid. Con la ayuda de mi padre, que nos hizo un préstamo de 500.000 pesetas, alquilamos el local y, con nuestras propias manos, montamos un tatami y una sala para hacer gimnasia de mantenimiento y ballet. Así abrimos nuestro primer gimnasio, al que llamamos Ultra Gym. Empezó como algo casi improvisado, no era un proyecto empresarial con una hoja de ruta marcada. 

¿Cuáles han sido los grandes hitos o transformaciones que ha vivido el sector del fitness en estas cinco décadas?
Los grandes cambios de nuestro sector han estado marcados, sin duda alguna, por la industria del cine. Las artes marciales se popularizaron a mediados de los 70, gracias a Kung Fu, con David Carradine; las actividades gimnásticas coreografiadas despegaron a finales de los 70 y principios de los 80, impulsadas por Jane Fonda y la serie televisiva Fama. En 1982, tras el estreno de Conan el Bárbaro, con Arnold Schwarzenegger, los gimnasios comenzaron a registrar una gran demanda de trabajo de musculación, algo a lo que también contribuyeron figuras como Sylvester Stallone.

Fueron los primeros influencers del fitness.
Sí. Esos actores ejercieron como influencers, ya que movieron a la gente a los gimnasios desde el cine. Hoy en día, la influencia de las redes sociales en los hábitos de actividad física de la población es innegable. Los influencers y el ejemplo de personajes públicos de todos los ámbitos, que se cuidan, entrenan a diario y publican la mejoría que logran en sus vidas con entrenamiento y disciplina, marcan una nueva etapa en la evolución del sector.

¿Cómo era emprender en el fitness en los 70?
Para la apertura de nuestro primer gimnasio, preparamos unos folletos para buzonear en los que, incluso, incluíamos las paradas de autobús y metro más cercanas, porque en aquella época todo era nuevo y había que detallar y explicar absolutamente todo: desde los servicios que ofrecíamos a cómo llegar hasta la puerta desde cualquier punto de Madrid. En el primer gimnasio, las duchas funcionaban con bombonas de butano, y teníamos que ir cambiándolas. Lo que hoy es una práctica habitual, correr en los parques o por la calle, en los 70 era una rareza que llamaba poderosamente la atención. Yo solía salir a correr con mis clientes y recuerdo que, en muchas ocasiones, la gente se nos quedaba mirando, hacía comentarios e incluso se burlaba de nosotros. Hoy eso es impensable. Entonces, el boom actual del fitness era implanteable. La mentalidad del culto al cuerpo empezó entre 1985 y 1990. 

“La gente se burlaba cuando salía a correr con mis clientes, hoy es algo impensable”

¿En qué momento sentiste que el proyecto dejaba de ser un gimnasio para convertirse en una carrera profesional a largo plazo dentro del sector?
Ese momento llegó en septiembre de 1991, con la apertura del primer Body Factory. Un día, mientras dirigía un entrenamiento, me di cuenta de que ya no quería seguir en ese papel. Necesitaba algo más. Quería asumir nuevos retos. Mi etapa de entrenador había terminado para dar paso a la de gestor, iniciando una nueva fase profesional mucho más compleja y ambiciosa. 

¿Qué propósito o propuesta de valor tenía la cadena cuando nació?
Ambicionaba ser el mejor gimnasio de Madrid y con ese espíritu arranqué. Diseñé el primer Body Factory con la mejor sala de actividades dirigidas de Madrid, el mayor número de puestos de cardio, equipamiento de fuerza isocinético, restaurante, sauna y turco en cada vestuario… No había nada así en todo Madrid en aquellas fechas. Ese primer centro, Santa Rita, era el que tenía más equipamiento de cardio de la ciudad: dos remos, tres cintas de correr y bicicletas. 

¿Qué cambios han sido más determinantes?
La revolución tecnológica ha transformado por completo los procesos de gestión en todas las industrias, y el fitness no es una excepción: control de indicadores, gestión de socios, automatización de procesos… todo ha cambiado y seguirá haciéndolo de la mano de la IA. Sin embargo, más que un único punto de inflexión, lo que hemos vivido es una evolución continua y constante de los productos fitness. En los últimos años hemos ido entrando en una de las mayores revoluciones del sector, debido a la irrupción de los fondos de inversión. El fitness ha pasado de ser un sector dominado por pequeñas empresas o negocios familiares a estar en manos de grandes inversores. Y aunque esto aporta puntos positivos al sector, también introduce un cierto grado de despersonalización.

"Los fondos de inversión aportan puntos positivos, pero también cierto grado de despersonalización"

¿Cuál ha sido el cambio más inesperado o el que nunca imaginó vivir?
La pandemia de la covid-19. Tuvimos que reinventarnos para mantener las empresas a flote y seguir dando servicio a toda la gente que estaba en sus casas. Surgieron los entrenamientos online, las redes sociales se llenaron de “generosidad”, con consejos y rutinas… Y luego tuvimos que enfrentar una “vuelta a la normalidad”, con mascarillas y restricciones en los centros deportivos, que supusieron un gran reto para todos.

La cadena ha pasado por formatos muy distintos —concesiones, centros corporativos, franquicias, wellness, low cost—. ¿Cómo y por qué se fueron incorporando estos modelos?
Body Factory nació con la mayor apuesta de valor del sector. Cuando ya estaba en pleno rendimiento, sentí la necesidad de seguir creciendo, pero la situación de apalancamiento no me lo permitía. Entonces oí hablar del modelo de franquicias. En aquella época, apenas había franquicias en España y mucho menos de gimnasios, así que vi la oportunidad de vender a otros mi experiencia en montar gimnasios. Mi argumento era “no cometas los errores que yo ya he cometido”; es decir, era como “vender errores”, pero funcionó. Llegamos a tener 50 franquicias, y eso es lo que me permitió acometer inversiones más grandes, como los centros concesionales.

¿Qué objetivos te marcaste en esa fase de expansión?
Llegamos a ser casi 50 centros incluyendo los gimnasios franquiciados, pero es muy difícil mantener una franquicia de servicios, donde no hay un producto que cree la dependencia de la matriz. Los franquiciados, pasados unos años y cumplido su periodo de contrato, con lo que creían que habían aprendido, preferían continuar por su cuenta. Así que el objetivo de llegar a 100 instalaciones nunca se alcanzó. Es raro que alguien lleve medio siglo en el sector y no se equivoque con una ubicación. 

“Mi argumento a los franquiciados era “no cometas los errores que yo ya he cometido”; es decir, era como “vender errores”, pero funcionó”

Su crecimiento no se limitó a escala nacional.
En el plano internacional, monté dos franquicias en Bolonia (Italia), y otra en Lisboa (Portugal) y Buenos Aires (Argentina), donde también fundé y dirigí la Escuela de formación de monitores deportivos, Orthos, a la que tuve que cambiarle el nombre por CEEF (Centro Europeo de Educación Física).
 

¿Cómo has evolucionado su estilo de gestión desde los primeros gimnasios hasta hoy?
Primero, con el mayor rigor que proporciona la profesionalización, ya que al mismo tiempo que crecía el negocio aumentaba la relevancia de los procedimientos. Y, en segundo lugar, con la delegación de funciones en el equipo. Sin una buena plantilla que evolucione contigo y con el producto es implanteable mejorar y crecer.

¿En qué otras áreas has contribuido al desarrollo del mundo del fitness?
Dirigí la zona centro de la Escuela de formación de monitores, creando los programas de formación que en aquella época se requerían en los gimnasios: Monitor de Musculación, Fitness, Funcional, Entrenador personal, Aerobic, Estilos, … y fundé la AEMA, para defender los derechos de los monitores. Por otra parte, participé en el nacimiento de la FNEID en 1997, siendo el primer delegado para instalaciones de 1.000 a 2.000 metros cuadrados. En aquellas fechas, estaba todo por nacer y crecer; sólo había que verlo y actuar. En los últimos años, he sido parte del grupo fundador de la Fundación España Activa, cuyo objetivo es potenciar la práctica de la actividad física en nuestra sociedad.

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A nivel de personal, la captación y retención del talento es un reto recurrente en los operadores. ¿Cómo lo has afrontado Body Factory y qué funciona realmente?
La columna vertebral de nuestros recursos humanos está principalmente en nuestra estructura central y los gerentes de club. Este pequeño equipo está compuesto por unas 12 personas, y la que menos lleva en Body Factory son 10 años. Nuestra directora general, Almudena Otero, empezó a trabajar con nosotros de becaria hace más de 20 años, y es una de las mejores profesionales del sector; lo mismo ocurre con nuestras responsables de Marketing, de Administración y de Finanzas. Además del afecto y familiaridad que se crea después de tanto tiempo conviviendo en el día a día, intentamos cubrir las necesidades que tienen en cada momento y que en los diferentes ciclos vitales suelen ser bien distintas.

¿Qué perfiles consideras críticos para operar un gimnasio rentable y sostenible hoy?
Abrir un gimnasio y llenarlo es bastante sencillo: todo nuevo, 100% de ilusión, entrega, atención, servicio… Pero todo esto hay que saber y poder mantenerlo en el tiempo. Gestionar un negocio que permanece abierto a la semana más de 110 horas puede ser agotador y el día a día desgasta a muchos empresarios. Por tanto, la cualidad más importante de cualquier empresario es la determinación, ser capaz de mantener los valores del primer día en el tiempo. El día a día te dará las lecciones y el aprendizaje para seguir y prosperar.

A lo largo de medio siglo, ¿qué te ha impulsado a mantener su apuesta por el sector y seguir al pie del cañón?
Este sector me lo ha dado todo, y no hablo solamente de la parte económica; en él, he encontrado a mi mujer y, por tanto, a mi familia, mis mejores amigos, mis ilusiones… Mis desafíos y proyectos han estado inspirados toda la vida en este sector. Ir al despacho o a visitar una instalación, más que una carga, sigue siendo una afición. Disfruto en el día a día comprobando si alcanzamos los objetivos o analizando las causas de las desviaciones para pensar y diseñar las formas de actuar en el futuro. Para mí supondría un sacrificio dejar de hacer lo que hago y lo que me llena. 

En estos 50 años, ¿has recibido interés de otros operadores o potenciales compradores? ¿Le han tentado ofertas que le hayan hecho plantearse dejar el sector?
Sí, sobre todo últimamente y, de hecho, a principios de año vendí las instalaciones de 1.000 a 2.000 metros cuadrados. Pero en este momento y por el equilibrio que tengo actualmente, me costaría mucho decir que sí a una oferta de compra, porque el trípode que soporta mi estabilidad en este momento se quedaría cojo.

¿Qué consejo le darías al Ángel Luis García Balcones de 1975?
No entres en sociedades en minoría accionarial. El socio tecnológico debe dominar las empresas o termina siendo prescindible. Es mejor mantener el 51% de 100 que el 5% de 5.000.

Sobre Intelligence 2P  

Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.

La plataforma incluye un geolocalizador con más de 14.000 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.