Aurelio Gómez impulsó algunos de los primeros gimnasios situados en torno a centros comerciales en España. Abrió su primer club en La Ermita (Madrid) a mediados de los ochenta, cuando el fitness aún era una actividad incipiente en el país. Desde entonces, el empresario ha participado en el desarrollo de un modelo que combinaba salas de fitness, actividades colectivas y zonas acuáticas, con el objetivo de ofrecer una propuesta integral de deporte y ocio.

El empresario fundó Paidesport Center en 1980 y logró que la compañía llegase a facturar más de 11 millones de euros en 2019 con una decena de clubes. Ahora sólo mantiene dos, en Asturias y Alicante, tras vender cuatro a Planet Fitness, uno a Altafit y el derribo de La Ermita. En conversación con 2Playbook, el presidente de la cadena repasa sus inicios, la evolución del perfil de cliente y los momentos más complejos, desde la subida del IVA al auge de los gimnasios low cost y el impacto de la pandemia. También reflexiona sobre la transformación del sector hacia un modelo cada vez más financiero. 

¿Con qué idea inicial arrancó el proyecto?

Trabajaba en un grupo de centros comerciales y empecé a llevar la oferta de ocio: discotecas, parques de aguas cubiertos, boleras y gimnasios. Incorporábamos mucha oferta de ocio, además de comercios tradicionales. En 1986 apenas existían gimnasios, y abrimos el primero en La Ermita (Madrid). Tenía 400 metros cuadrados y una piscina cubierta. En 1989 abrimos en Parquesur, donde apostamos por un modelo más grande, con una sala de fitness de 1.000 metros cuadrados, y un circuito para correr alrededor de máquinas, con piscinas y pádel. Más tarde llegó el de Parque Corredor (Torrejón de Ardoz). El gimnasio era un muy buen negocio: cobrábamos 7.000 pesetas (en aquel momento equivalían a unos 42 euros, y hoy serían aproximadamente 145 euros ajustando por inflación), que era un dineral para la época, y teníamos éxito. 

¿Qué le hizo pensar que ahí había una oportunidad?

Jugaba a fútbol sala, pero me lesioné y terminé siendo el primer presidente de la Liga Nacional de Fútbol Sala (LNFS). En La Ermita teníamos cinco pistas de squash y cuatro pistas de fútbol sala que albergaron competiciones privadas, en las que participaron 3.000 equipos. El gimnasio era un complemento ideal para el fútbol sala y el squash, era un sitio en el que estirar y calentar. Fuimos pioneros: empezamos a ofrecer clases colectivas con cassette y cintas en las pistas de squash, y también metimos bicicletas cuando llegó el spinning. Teníamos una cinta de correr que venía de Alemania y se rompía cada vez que venían cuatro usuarios seguidos.
 

¿Cómo era su propuesta de valor inicial?

En aquella época no nacían muchos modelos de gimnasios. Creímos mucho en el personal y en el servicio. Teníamos muchos protocolos de atención al cliente, porque vengo de una familia comerciante de lecherías y conocíamos los nombres de todos los clientes. Poníamos el foco en que los empleados conocieran a los clientes. En aquellos momentos ya hablábamos del wellness, e incluso teníamos un pequeño espacio de peso libre, aunque nunca apostamos por el heavy user de las pesas. En un viaje a San Francisco (Estados Unidos) vi mucho peso libre en un gimnasio y empezamos a incorporarlo más, pero siempre complementando la apuesta por el wellness, la salud y la longevidad. Fuimos incorporando novedades: algunas salían bien, otras no tanto. 

Teníamos muchos protocolos de atención al cliente: vengo de una familia comerciante de lecherías y conocíamos los nombres de todos los clientes. Poníamos el foco en que los empleados conocieran a los clientes

¿En qué momento empezó su aventura en solitario?

En 2002 me separé de mi jefe, después de tres décadas con él. Me quedé con los tres gimnasios y empecé a crecer. Abrimos en Parque Astur (Asturias), Fuenlabrada, Zaragoza y Aldaia (Valencia) con la ilusión de montar una gran cadena. Llegamos a tener nueve o diez centros, siendo de los operadores que tenía más. Y todos con un mismo modelo, medio alto, que tenía de todo: desde clases colectivas a piscinas y spa. 

¿Cómo ha cambiado el perfil del usuario desde los inicios hasta hoy?

Ha evolucionado bastante. El gran boom ha sido la incorporación masiva de gente joven, pero también ha crecido el número de personas mayores que saben que la actividad física es buena para la salud, Los jóvenes no necesitan prácticamente nada: vienen vestidos de deporte, siguen a influencers con sus móviles, terminan la actividad y se van. Salvo en las clases colectivas de funcional, es difícil que entren en el resto. Su irrupción ha hecho crecer al sector, aunque es un público menos fiel. Si le estás cobrando 70 euros y te abre cerca un gimnasio que cobra 24 euros, se irá allí aunque no tenga el mismo servicio. La gente mayor agradece más la limpieza o que un técnico esté pendiente de él y les salude. 

¿Qué te ha exigido más como empresario: competir en precio, en servicio o en diferenciación?

En precio. Porque siempre he intentado diferenciarme, por ejemplo, con nuestros propios protocolos: recibíamos al cliente, le dábamos un tour por la instalación para descubrir sus necesidades, y después ya le enfocabas la propuesta. Pero el precio nos ha liado a todos. Cobramos poco dinero en general por los servicios que prestamos. Pagas más por ir un día al cine que por ir un mes al gimnasio. Somos un sector muy barato. 

Cobramos poco dinero en general por los servicios que prestamos: somos un sector muy barato. 

¿Qué papel ha jugado la actividad acuática en la consolidación de vuestro modelo?

Siempre fue fundamental. Viendo la competencia actual, ahora no pondría piscinas ni zonas de agua, porque tienen unos costes muy grandes y no llegan al 20% de usos. DreamFit, por ejemplo, cobra casi lo mismo que nosotros sin agua ni spa. A ello hay que añadirle el personal y las inspecciones que requieren las piscinas. 

En diciembre cerraron el centro de la Ermita por derribo tras cuatro décadas de actividad. ¿Qué ha significado a nivel personal y profesional?

El cierre fue horrible a nivel sentimental. Bajamos la persiana con 4.000 clientes que sabían que íbamos a cerrar. Llegamos a tener 6.000 usuarios, muchos muy fieles, incluso con 40 años de permanencia. Recibimos alabanzas tanto de socios como del personal, pese a verse afectado por un ERE. Ahí también teníamos la oficina central, donde remover todos los documentos fue un retroceso al pasado, a todo lo que habíamos vivido ahí. 

¿Qué representó La Ermita para su entorno?

Era el principal centro deportivo de la zona, al no haber mucha competencia cercana. El entorno cambió con Madrid Río y el estadio del Atlético de Madrid, pero el gran cambio vendrá ahora. El barrio quedará muy bonito con las más de 500 viviendas que hay previstas. Entonces, era lo que era. Teníamos mucha población mayor, muchos clientes venían andando, se pasaban tres o cuatro horas y hacían amigos. El tema social tenía un gran peso: cafetería, squash, pádel, piscina, zona termal y un gimnasio que, desde 2017, tenía 1.200 metros cuadrados y muchas clases colectivas. 

¿Hoy se pone el foco más en el ebitda que en la historia?

En otras cadenas no hay sentimentalismos. Llevo años en la patronal (FNEID) y al principio hablábamos de fidelización, protocolos de ventas y maquinarias con los presidentes y directores generales de las otras cadenas. Ahora ya no se habla de eso: el fitness se ha convertido en un negocio de excel y de temas financieros. Ya quedan pocos gestores como Ángel Luis García Balcones o yo. 

¿Qué objetivos de crecimiento os llegasteis a plantear?

Cuando teníamos diez centros, queríamos llegar a veinte. Preparé una estructura central para alcanzar los 15 o 16 y seguir creciendo, pero ahí nos quedamos. Nunca tuve ningún fondo detrás porque no lo quise. Conté con el apoyo de algún amigo, aunque así es difícil competir contra las grandes cadenas: son monstruos que van a pasos agigantados y crecen desproporcionadamente. Y mis cuentas son las de la lechera: tanto tengo, tanto gasto. 

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¿Qué frenó vuestro crecimiento?

Del 2000 al 2010 fue una muy buena época para los gimnasios. El primer gran problema fue en 2012, cuando subieron el IVA del 8% al 21%. Apenas repercutimos unos 4 puntos porcentuales a los clientes finales, porque pensé que les sería complicado entender ese incremento. En ese momento nacieron los low cost con tarifas de 19 euros, alejadas de los entre 50 euros y los 60 euros que cobrábamos. Fue el primer gran problema que tuvimos, y nos costó remontar dos o tres años. El 2019 fue nuestro mejor año y empezamos 2020 como un tiro, pero luego vino la pandemia: perdimos más de 4 millones hasta que empezamos a recuperarnos en 2023. Aguantamos con tesorería propia e intentamos sobrevivir. Entre el IVA, los low cost y la pandemia provocaron que la década que va de 2012 a 2022 fuese muy difícil. 

¿Cómo financiábais vuestra actividad?

Íbamos sacando lo que nos daba la explotación porque no quería perder el control. Permanentemente íbamos realizando remodelaciones y mejoras en los centros para estar a la última. En Parque Corredor invertimos un millón en la remodelación, y justo cuando la inauguramos nos cerraron durante la pandemia. Paidesport ha ganado dinero por tener una gestión directa y personalizada. 

¿Recibiste alguna oferta de algún fondo?

Durante una época, me escribían cada mes cinco o seis personas de fondos, pero les decía que no estábamos interesados, porque no iba a estar a gusto. No sé si ha sido bueno o malo, pero no lo planteé. También recibimos ofertas de cadenas, pero nuestro modelo no podía encajar fácilmente. Ni encaja en concesiones ni en muchos low cost a los que no les encajaba a tantos metros. 

Mirando atrás, ¿de qué te sientes más orgulloso de tu gestión?

De haber sido uno de los pioneros y de haber tenido un trato magnífico con el personal. Lo he pasado muy bien empatizando con los clientes y charlando con el personal, que cada vez es más importante. Viajar a todas las instalaciones una vez al mes me daba mucho placer. He encontrado muchos amigos en el sector, y es de agradecer. Hay un ambiente muy bueno, sobre todo con la llegada de la actual junta directiva de FNEID. Ha sido una experiencia muy buena. 

¿Qué consejo darías hoy a un emprendedor que quiera abrir un gimnasio en 2026?

Que piense bien las cosas. Yo a veces no las pensé y optaba por el corazón. La primera vez que fui a la feria de IHRSA, el presidente de la organización comentó que había tres factores para abrir un gimnasio: “localización, localización y localización”. Luego, hay que tener claro el modelo que quieres hacer, porque ahora existe una gran diversidad, y defenderlo con uñas y dientes. He probado muchas cosas, he cometido errores, y de ellos salen los aciertos. Hace treinta años compré máquinas de pilates y las tuve que revender porque a la gente no le entró y no había grandes profesionales de esto. 

Sobre Intelligence 2P  

Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.

La plataforma incluye un geolocalizador con más de 14.500 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.