VivaGym quiere convertirse en la primera cadena de gimnasios que factura 200 millones de euros en la Península Ibérica. Tras alcanzar los 190 millones en 2024, el grupo ha trazado un plan con el que prevé finalizar el año con más de 260 clubes de fitness y cerca de 600.000 abonados. Su crecimiento, apuntan, se basa en una serie de parámetros que facilitan que haya más usuarios y que estos estén dispuestos a pagar más por su servicio. Pese a ser la compañía líder en volumen de centros, usuarios e ingresos entre España y Portugal, no se conforma y aspira a más.
“En un territorio donde existen más de 6.000 centros, no somos tan conocidos. No va mal un toque de humildad”, admite Juan del Río, consejero delegado de VivaGym, en conversación con 2Playbook. El ejecutivo desgrana algunas claves del proceso de expansión, que tiene un impacto directo en su estrategia de cuotas, así como la evolución de su propuesta de valor y desarrollo tecnológico.
En el último año habéis comprado 128 gimnasios de una decena de cadenas. ¿Cuál es el aspecto fundamental en el que os fijáis a la hora de considerar una adquisición?
Nuestra teoría es que hay que crear clusters para competir en la industria con una propuesta de valor potente y una marca que actúe de paraguas. En Castellón, por ejemplo, no teníamos nada y vimos la oportunidad de comprar un centro de DreamFit y otro de Body Factory. Por el tamaño de este municipio, nos parece que ya tenemos un cluster ahí. En Terrassa compramos un Smartfit, un Altafit y abriremos otro. En Alicante también pasaremos de cero a tres. Intentamos encauzar compras que tengan sentido con esta estrategia general de creación de clusters. Esta es la filosofía con la que creemos que competimos mejor.
¿Qué otros elementos consideráis determinantes?
La complementariedad de la red. En la Comunidad de Madrid nos gusta comprar, porque tenemos una red de 68 gimnasios. Con esta cifra, entendemos que el mercado está cubierto. Esta posición no sólo hay que asumirla como un privilegio, sino como una responsabilidad. Hay un tercer aspecto: que el gimnasio en cuestión esté razonablemente bien gestionado, pero que observemos que hay algo que podamos aportar a nivel comercial o de propuesta de valor, entre otros aspectos. Son las líneas maestras con las que nos hemos planteado elevar la penetración en los mercados español y portugués.
“Intentamos encauzar compras que tengan sentido con la estrategia de creación de clusters y den complementariedad a nuestra red”
¿Habéis detectado zonas saturadas por el aumento de la competencia?
La población en España está creciendo a un ritmo anual de unas 500.000 personas. Si el patrón se mantiene, nuestro país y Portugal pronto alcanzarán los 65 millones de habitantes. Esto ofrece una oportunidad de seguir creciendo. Los operadores low cost estamos aquí para capturar el bocado del león del crecimiento, porque acogemos a la gente por la conveniencia de la localización y el precio. La penetración del sector ha mejorado, pero aún está lejos de los estándares europeos. Por eso aún no vemos un horizonte de saturación. Puede existir algún minimercado en el que entendamos que no es el momento de entrar, pero en general la saturación no está en nuestro imaginario.
¿En Portugal veis las mismas oportunidades para crecer que en España?
En términos relativos sí, pero tiene una quinta parte de la población de España y es más complejo. Es un mercado mucho más dominado por Lisboa y Oporto de lo que ocurre en España con Barcelona y Madrid.
Con cerca de 250 gimnasios operativos, ¿cómo ha mejorado vuestro posicionamiento de marca?
Hay dos aspectos a tener en cuenta. El primero, que en un territorio donde existen más de 6.000 centros, tampoco somos tan conocidos. Y no va mal un toque de humildad. Creo que estamos bien considerados en la industria, pero no me atrevería a extenderlo al mercado. En segundo lugar, en junio de hace un año apenas había 63 VivaGym. Aún no tenían esta marca ni los 41 clubes de Portugal, ni ninguna de las compras que hicimos después. Las primeras migraciones de marca las hicimos a partir de noviembre, de forma que aún llevamos pocos meses con la marca común.
“La adopción de las mejores prácticas es algo que nos gusta y que va de la mano del proceso de migración de las compras”
¿Qué servicios estáis incorporando a vuestra nueva oferta en este proceso de migración?
Tenemos un equipo dedicado exclusivamente a la integración. La adopción de las mejores prácticas es algo que nos gusta y que va de la mano de este proceso. El caso de las clases de boxeo con entrenador de The Boxer, de Altafit es un claro ejemplo. Seguramente no podremos adoptarlas en todos los centros que tenemos, pero sí en una parte.
¿De qué manera estáis incorporando estos nuevos servicios en vuestra oferta?
En el caso de The Boxer no estará dentro del abono. El entrenamiento personal tampoco lo podemos paquetizar dentro de una cuota, porque es un servicio muy específico. En cambio, otros ejercicios que mezclan cardio y fuerza y pueden parecerse al boxeo, sí pueden encontrarse dentro de la parrilla de clases general incluida en los abonos. El resto de innovaciones de disciplinas generales también están todas incluidas.
En un escenario de competencia creciente, ¿cómo intentáis reforzar vuestra propuesta de valor?
Nos preocupan mucho las anclas clásicas de la ubicación, precio competitivo, parrilla de clases dirigidas o de horario amplio. A ello le hemos sumado un perfeccionamiento del look and feel y la incorporación de servicios como el tercer estudio, un espacio abierto en el que se hacían dinámicas cortas y se creaba ambiente, y que incorporamos de Fitness Hut. En paralelo, introducimos otros elementos en las tarifas premium como el uso de muchos clubes, la reserva anticipada o el poder traer a un amigo los fines de semana. Opciones que nos permiten mejorar la adopción de estas cuotas, sobre todo en las ciudades donde tenemos más de un centro. Ahora estamos con diferentes tematizaciones del ejercicio, como The Boxer, y otros aspectos como la alimentación, el control del sueño, la gestión del estrés, la comunidad o el incremento del rendimiento. La tecnología nos ayuda a introducir estos parámetros y a poder segmentar mejor.
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Hace unos meses anticipabas precisamente que el desarrollo tecnológico sería uno de vuestros principales retos para este año. ¿De qué manera os está permitiendo alcanzar estos objetivos?
Hemos desarrollado nuestra propia aplicación y estamos haciendo lo propio con la web. Antes no éramos propietarios de estas herramientas, pero ahora sí. Son desarrollos que nos permitirán ganar agilidad en la comunicación. Estamos desarrollando aspectos de CRM, inteligencia de negocio e inteligencia artificial. Todo ello dirigido al entendimiento del socio y a la segmentación de los grupos, que es la mejor forma de atender sus necesidades. Sólo el hecho de poder cambiar un banner de manera ágil cambia de manera directa tanto la captación como la retención. Poder dirigir un mensaje que tenga sentido para la persona que lo reciba es clave en la fidelización.
Se cumple un año de la entrada de Providence. ¿Qué ha aportado más allá del capital?
Como inversor, Providence es muy potente en todo lo que es gobierno corporativo, inteligencia del negocio y apertura a diferentes fuentes de conocimiento. Nos ayudó a recuperar la ambición que teníamos de trascendencia o relevancia en la industria del fitness, porque compartía con nosotros el sueño de alcanzar el millón de socios.
¿Con qué cifras a nivel de centros, abonados e ingresos prevéis terminar 2025?
Este año ya hemos comprado seis centros, los cinco de Body Factory y el Attitude. Y es razonable pensar que haremos más compras de aquí a finales de año. En paralelo, nos hemos comprometido a realizar 25 aperturas orgánicas, algo que nunca habíamos hecho en un mismo año. Tenemos 245 centros abiertos o en preventa y, si sumamos las aperturas orgánicas pendientes, creemos que podemos cerrar el año con unos 260 clubes. A nivel de socios nos acercaremos a 600.000 clubes. Y, a nivel de ingresos, creo que no estaremos lejos de facturar más de 200 millones.
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