Doctor en Economía y licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, Chano Jiménez lleva más de tres décadas vinculado a la industria del fitness como empresario, gestor, investigador y consultor. Fundó la cadena canaria Tatán Gym, ha asesorado a operadores de España y Latinoamérica, ha analizado más de un millar de gimnasios en distintos mercados internacionales y es autor de tres libros sobre estrategia y marketing aplicados a los centros deportivos. Además, ha participado como ponente en congresos internacionales como HFA (antes IHRSA), Mercado Fitness y Socioplus Tech. En esta conversación con 2Playbook analiza los principales retos de la industria, desde la entrada del capital institucional hasta el papel que jugarán la salud preventiva, la inteligencia artificial y la diferenciación de los operadores en los próximos años.

Llevas más de 35 años vinculado a la industria del fitness como empresario, gestor y consultor. ¿Qué te ha aportado esa trayectoria a la hora de analizar el negocio? 

He tenido la fortuna de aplicar la formación de mi doctorado en Economía directamente en mis propios negocios y en los de las empresas que asesoro. Con más de 35 años en la gestión deportiva, ese proceso de iteración ha sido descomunal. Me ha dado una visión muy realista de los negocios, enfocada en los recursos reales de cada operador para ofrecer recomendaciones verdaderamente viables.

¿Hasta qué punto crees que el sector del fitness toma decisiones apoyándose en datos y evidencia?

La toma de decisiones con datos es una realidad en las grandes cadenas internacionales,  favorecida por sus equipos directivos y su acceso a benchmarks sectoriales. Muchos operadores medianos y pequeños, hablo de España y Latinoamérica principalmente, están aún muy inmaduros en esta materia. Las buenas decisiones dependen tanto de los buenos datos como del buen criterio.

Has sido propietario de gimnasios y has impulsado proyectos internacionales. ¿Qué aprendizajes extraes de esa etapa como operador que hoy siguen condicionando tus recomendaciones como consultor?

Los principales aprendizajes provienen de los mayores errores. Las prisas por crecer suelen llevar a escalar un modelo o unos procesos equivocados: antes de acelerar hay que revisar el motor. Otro es la asunción de riesgos financieros, como el apalancamiento con deuda. Muchos operadores analizan el entorno en estático, según el momento que viven, pero la economía es cíclica y puede llegar a ser muy impredecible. Y en la fase de hipercompetencia a la que está llegando la industria del fitness, el error más frecuente y peligroso es carecer de una Propuesta Única de Valor realmente diferenciada. 

“No debemos ser ocio. Debemos ser salud y bienestar”

Has analizado más de un millar de gimnasios en decenas de países. Cuando comparas mercados maduros con otros en desarrollo, ¿qué patrones comunes encuentras en los operadores que consiguen crecer de forma sostenida?

Uno muy claro es acertar con el momento de adoptar nuevas tecnologías e innovaciones: ni quedarse atrás ni adelantarse demasiado. Otro es tener muy claro el modelo de negocio: enfocado en sus targets, escalable, diferenciado y con alto potencial de rentabilidad. El tercero es la disciplina estratégica. Cuando el camino está claro, hay que evitar toda desviación, incluso las que se presentan disfrazadas de oportunidad.

¿Qué tendencia que hayas visto nacer en otro mercado es hoy habitual en España? 

En modelos de negocio, el low cost fue muy fuerte en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania antes de llegar a España. Otro tanto ocurrió con los gimnasios boutique o el auge del entrenamiento personal. En sentido inverso, aunque en España empieza a entrar, en Estados Unidos la aplicación de la inteligencia artificial a la gestión y los servicios, la conexión con wearables, la monitorización del esfuerzo y de variables como la composición corporal, y la analítica predictiva están ya muy avanzadas.

¿Cuáles son los errores que siguen cometiendo con más frecuencia los operadores a la hora de captar y fidelizar clientes?

Empezando por la fidelización, que es la base de la rentabilidad de un gimnasio con proyecto a largo plazo, el gran error es analizar las bajas con visión retrospectiva en lugar de predictiva. Hay que vigilar los indicadores que anticipan lo que va a suceder, como la frecuencia de entrenamiento de los clientes. En captación, el mayor error es confundir la publicidad con el marketing. El marketing debe ser estratégico. Antes de hablar de campañas en Meta o Google Ads hay que resolver cuestiones mucho más importantes, como la correcta definición de los targets de clientes y sus puntos de dolor.

¿Qué ha cambiado para que este sector haya pasado de ser un negocio muy atomizado a convertirse en un activo atractivo para el capital institucional?

A medida que la sociedad evoluciona y mejoran la economía y el nivel cultural, la población entiende más rápido la necesidad del ejercicio físico sistematizado. Ese fenómeno se ha acelerado con el cambio de mentalidad postpandemia y la explosión del fitness en redes sociales. Para el capital, los atractivos son evidentes: previsiones de crecimiento de demanda muy sólidas, flujos de tesorería altos y estables, y modelos escalables y de gestión sencilla, como los gimnasios low cost muy automatizados. La tesis habitual es hacer crecer cadenas con fuertes inyecciones de capital que revalorizan los activos para una venta posterior. 

¿Qué indicadores debería analizar un inversor o un gestor para distinguir un gimnasio que simplemente crece de otro que realmente está construyendo un negocio sólido y rentable? 

Para un inversor, el indicador número uno es el retorno de la inversión, medido contra las distintas bases de comparación: inversión, activos totales, facturación o dividendo. Cuando el objetivo es revalorizar y vender, hay que entender las palancas de revalorización: la expansión en geolocalizaciones válidas y las bases de incremento del múltiplo de ebitda. Y si hablamos de rentabilidad en gimnasios que compiten por valor más que por precio, la base es la retención de clientes y el ticket medio. En una industria de altos costes fijos y alto margen, superado el breakeven, el lifetime value —ticket medio por vida media del socio activo— es mi indicador favorito.

¿Qué aspectos del negocio siguen estando infravalorados por muchos gestores?

Veo un enorme margen de mejora en tres frentes: la configuración de las membresías (combinación de marketing, pricing, servicios y costes), el trabajo de adhesión al ejercicio y al centro (con estrategias como el control de la frecuencia de entrenamiento) y el aprovechamiento de las ciencias de la actividad física en favor de la rentabilidad, entregando más valor a mayor precio. Muchos operadores de gimnasios podrían incrementar sus precios si aumentaran el valor percibido de su propuesta. 

“Las buenas decisiones requieren un criterio que la IA aún no aporta”

¿Qué impacto real crees que tendrán la IA, la automatización y el análisis de datos en las herramientas en la gestión y el marketing de los gimnasios durante los próximos cinco años?

El impacto será enorme, pero llegará de forma más paulatina de lo que muchos proyectan. Vivimos un momento de euforia en el que parece que la IA lo resuelve todo, y esa burbuja se irá moderando. La productividad profesional ya nos beneficia muchísimo a todos; la automatización traerá eficiencia y escalabilidad, y permitirá que la aportación humana sea mucho más cualitativa; y el acceso a los datos mejorará enormemente la capacidad de decidir bien. Pero las buenas decisiones requieren un criterio que la IA aún no aporta, porque no es capaz de analizar con todo el contexto que sí maneja un experto humano.

¿Hasta qué punto el crecimiento de la industria dependerá de atraer nuevos practicantes y no solo de competir por los mismos clientes?

Hoy la competición está muy volcada en el cliente fácil: jóvenes con motivación intrínseca que entrenan de forma autónoma o siguiendo a influencers. Ese target apenas requiere marketing ni servicio y por eso es terreno abonado para las grandes cadenas discount, que ofrecen instalaciones muy bien equipadas a precios muy bajos. Pero ese territorio va a quedar cada vez más vetado para la mayoría de operadores, que no tienen ventajas en costes y deben competir por valor. Son ellos quienes necesitan llegar a nuevos practicantes: población sedentaria, personas mayores, quienes deben cuidar su salud o adquirir nuevos hábitos de vida. Es un cliente más difícil, pero más rentable, y ahí está el mayor potencial de crecimiento. En países como España queda mucho camino hasta el 20-25% de penetración que ya existe en las zonas más desarrolladas.

¿Qué segmentos de clientes crees que impulsarán el crecimiento del sector en los próximos años? 

El público joven seguirá creciendo, porque la mayoría querrá verse bien y sentirse integrada en la tendencia. Pero los clientes maduros y más enfocados en salud tienen mayor potencial para los gimnasios que quieren posicionarse por valor: el público adulto dispone de más poder adquisitivo y de otras necesidades y prioridades. La evolución demográfica nos aboca a una población mayoritariamente de más edad que ya quiere cuidar su salud, recuperarse de dolencias, ganar longevidad, energía o incluso rendimiento en cualquier faceta de su vida. A nivel de mercado, las mayores oportunidades van a estar ahí.

¿Hasta qué punto crees que la evolución hacia la salud preventiva, la longevidad o el bienestar integral marcará la próxima década y qué papel deberían desempeñar los gimnasios dentro de ese ecosistema?

Esa evolución va a marcar las próximas décadas y la industria del fitness tiene casi todo que decir ante esas necesidades. No podemos obviar el papel de la medicina, las clínicas privadas, la fisioterapia o los gabinetes de terapias; pero, ya sea en connivencia con ellos o de forma independiente, los gimnasios tienen una oportunidad única de protagonizar esta tendencia. Eso sí, es imprescindible mantener rigor metodológico para ganarnos la confianza del mercado. El peor error como industria sería convertirnos en un commodity; el mayor acierto, explotar todo lo que las ciencias de la actividad física pueden aportar al bienestar social. No debemos ser ocio. Debemos ser salud y bienestar.

“A medida que la sociedad evoluciona y mejoran la economía y el nivel cultural, la población entiende más rápido la necesidad del ejercicio físico sistematizado”

¿Qué tendría que ocurrir para que los centros deportivos fueran considerados un agente más de la prevención y la promoción de la salud?

El apoyo gubernamental y de la clase médica puede ayudar, pero lo decisivo es que florezcan operadores que se conviertan en paradigma de un abordaje serio de la salud: profesionales altamente cualificados, procesos y protocolos basados en ciencia, y tecnología al servicio de los resultados del cliente. Cuando el mercado perciba ese valor y lo premie, se producirá el efecto contagio entre operadores y el sector habrá subido un gran peldaño.

¿Qué grandes retos definirán el futuro de la industria del fitness en esta década?

El reto de fondo es la transición desde un mercado que siente que necesita soluciones tangibles -instalaciones y equipamientos- hacia otro que demanda soluciones intangibles pero mucho más efectivas: asesoramiento, seguimiento, motivación. Desglosado en tres puntos: primero, lograr que la sociedad vea el fitness como un must, pero no como un commodity. La diversidad de modelos especializados competirá con el intento de los grandes operadores por concentrar la industria con soluciones generalistas, y la realidad probablemente será una combinación de ambos escenarios. 

¿El segundo?

Poner en valor los servicios fitness: una cosa es lo que el cliente puede pagar, que depende de su renta, y otra lo que quiere pagar, que es muy modificable trabajando la percepción de valor, como comentaba antes a propósito de los precios. Y tercero, digerir la revolución tecnológica: con una oferta tan abrumadora, cada operador debe entender qué tecnología concreta aplicar y de qué forma. El punto de partida, una vez más, es tener clara la estrategia y que esta marque la hoja de ruta tecnológica.

Si hoy asesoraras a un operador que estuviera definiendo su estrategia para los próximos diez años, ¿hacia qué áreas recomendarías dirigir la inversión y el posicionamiento?

Una buena estrategia parte de conocer las ventajas competitivas reales y sostenibles del operador y conectarlas con las necesidades de sus targets de clientes. Habrá necesidades con mayor potencial de demanda, pero no creo en el café para todos: cuando muchos hacen lo mismo, eso deja de ser negocio. Dicho esto, la especialización en segmentos concretos tiene todo el sentido, y la conciencia sobre el cuidado de la salud, en sentido amplio, es el fenómeno con mayor potencial de generación de oportunidades en fitness. La tecnología hay que encararla sí o sí, pero con criterio estratégico. Y la construcción de comunidades suma como factor coadyuvante de la fidelización, pero no basta por sí sola para dar sentido a un modelo de negocio. Vale la pena trabajarla, aunque hay que invertir más en diseñar modelos que mejoren de verdad la vida de los clientes con todo lo que aporta la actividad física.

Sobre Intelligence 2P  

Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.

La plataforma incluye un geolocalizador con más de 16.000 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.