Claror navegó por la pandemia con luces largas que alumbraban hacia 2024. El objetivo era dar un giro a sus centros deportivos para prepararse para el gimnasio del futuro. Cuatro años después de la Covid-19, su director general, Gabriel Domingo, asegura estar satisfecho con el resultado. Hoy, la gestora de instalaciones deportivas municipales con más clientes de Barcelona puede decir que ha sorteado con rentabilidad los envites de la policrisis, primero sanitaria y más tarde energética. La entidad cerró 2023 con 23,9 millones de euros de facturación y en 2024 apunta a ingresar 24,5 millones.
“Tenemos un 10% menos de clientes que en 2019, pero estamos facturando más; no necesitamos crecer en número de clientes, pero sí queremos que los abonados que tengamos nos generen cuanto más mejor”, afirma Gabriel Domingo. “Para ello, es fundamental generar hábitos y transformar vidas, pero no podemos hacerlo si los clientes sólo estan tres meses en el club”, razona.
En ese objetivo se cimenta parte del plan estratégico a tres años que ha trazado la compañía. “Hemos definido qué impactos queremos tener en nuestros stakeholders, y trazado ejes estratégicos en cada uno de ellos”, afirma. Es un plan que abarca a abonados, empleados, proveedores, el entorno de los clubes y las administraciones públicas.
Claror es hoy más robusta económicamente que antes de la pandemia
Empezando por los clientes, Claror ha segmentado a su base de abonados para “generar experiencias adecuadas a cada generación”. Un modelo que estudia replicar en otros centros es el que ha llevado a cabo en el centro de la calle Sardenya, en Barcelona. Ahí ha habilitado un fitness lab en la sala de fitness, donde se organizan dinámicas grupales lideradas por un técnico. Cada jueves la sala cuenta con un DJ que pincha música. También se ha creado el XP15, que son actividades de corta duración pensadas para que los usuarios no entrenen por separado. “Socializar es clave; queremos que la gente se conozca”, afirma.
No se ha ampliado la dimensión del club, pero se ha dado más espacio al entrenamiento de fuerza en detrimento del cardio, con áreas pensadas específicamente para el usuario senior. “Ahora los técnicos interactúan con los usuarios en la sala; les hemos convertido en especialistas en entrenamiento de fuerza para que acompañen al cliente”, sostiene. De alguna manera, se reivindica el papel del profesional ante una realidad: parte de los usuarios se ejercitan en el club viendo vídeos de entrenos compartidos por influencers en redes sociales o apps específicas.
Otro eje estratégico son los empleados, a los que se les forma para que estén al día de las últimas tendencias. Además, la cadena ha elevado sus ingresos por entrenamiento personal y por actividades no incluidas en la cuota, como el pilates-reformer. Ello, unido a que ya no se perdona el cobro de la matrícula, ha favorecido que hoy Claror sea “más robusta económicamente que antes de la pandemia”, apunta Domingo.
De ahí que no se haya dejado de hacer inversiones en los centros deportivos. La previsión es destinar 1,2 millones anuales durante los próximos años a mejorar los clubes, desde una perspectiva de servicio y desde el punto de vista de la sostenibilidad. La cadena espera haber realizado todas las inversiones que generen un retorno inmediato antes de 2026, y en 2027 espera haber completado la transición energética de sus instalaciones para descarbonizar al máximo los clubes.
Claror factura un 7,1% más que en 2019 pese a tener un 10% menos de clientes
En este sentido, se llevarán a cabo mejoras para reducir la dependencia del gas, apoyándose en la aerotermia y las bombas de calor. A las inversiones ya realizadas para ahorrar 35 millones de litros de agua al año, se sumarán dos proyectos de reutilización de agua para llenar piscinas y para el uso en los baños.
Con cinco centros municipales de gestión integral y un club propio en Santa María Palau Tordera (Barcelona), Claror cuenta con más de 43.000 abonados. Además, presta servicios deportivos en algunas instalaciones, si bien a partir de septiembre dejará de estar al frente de los servicios de los centros municipales de Sant Joan Despí (Barcelona). Allí llevaba operando nueve años, y ha decidido no presentarse al nuevo concurso por las condiciones económicas que ofrecía. “No dejaban margen para aportar valor y metodología”, afirma Domingo.
La entidad seguirá atenta a otras licitaciones de gestión integral y prestación de servicios que están por surgir, especialmente en Barcelona. Es en la capital catalana donde más oportunidades saldrán en los próximos años, a medida que vencen los contratos de instalaciones deportivas que surgieron durante los Juegos Olímpicos de 1992. Y ahí, la colaboración público-privada, apunta a seguir jugando un papel protagonista en la política deportiva de la ciudad.
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2Playbook Intelligence es la unidad de datos e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de más de una treintena de gestoras de instalaciones deportivas, incluidas las cadenas de gimnasios más relevantes con operaciones en el país. La herramienta incluye los estados financieros estandarizados, tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como los balances, además de un mapa con más de 3.500 centros deportivos indexados, ratios comerciales y de negocio que permiten analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.
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