El Deportivo Alavés lleva más de una década cuadrando cuentas. Desde 2011, cuando entró la actual propiedad con el equipo en Segunda División B, sólo tres ejercicios se han cerrado con pérdidas: los dos años de la pandemia y el siguiente, por las primas de un ascenso a Primera División clave para el desarrollo del plan estratégico del club vasco. Su permanencia en la élite del fútbol español se está consolidando en el césped, pero la entidad albiazul tiene claro que “nuestro crecimiento pasa por ser imaginativos y hacer cosas distintas”, asegura su presidente, Alfonso Fernández de Trocóniz, en conversación con 2Playbook.
Para 2025-2026, el Alavés ha presentado un presupuesto récord de 90 millones de euros, elevando ligeramente la facturación de 85 millones que ya obtuvo en 2024-2025 y que se apoya en el incremento constante del área comercial y a su buen trabajo en el mercado de fichajes, donde está obteniendo las mayores plusvalías de su historia. Esta temporada ya tiene garantizados los 24,5 millones de euros brutos previstos en el presupuesto con las ventas de Joaquín Panichelli, Santiago Mouriño y Tomás Conechny.
En el último ejercicio, además, el club ha llevado a cabo un significativo avance en la generación de patrimonio, con un activo que ya supera los 152 millones de euros. “Hemos hecho la mayor inversión patrimonial del club”, incide Fernández de Trocóniz, y en ese camino, Ondare es el punto cero, donde todo se une. El gran proyecto deportivo y de negocio del Alavés vertebra buena parte de esa apuesta. Este verano inauguró su residencia, con 287 plazas y un 100% de ocupación desde su estreno.
¿Qué balance haces del punto en el que se encuentra hoy el Deportivo Alavés tras el último cierre económico?
El cierre de este año ha vuelto a ser positivo. Desde 2011, con la entrada de la propiedad actual y del equipo gestor, todos los ejercicios se han cerrado con resultado positivo salvo tres: los dos de la pandemia y el del último ascenso a Primera División, por las primas colectivas. Ese crecimiento se ha traducido en la mejora de los fondos propios. En 2011 el club tenía 15 millones de euros negativos y hoy, pese a esos años de pérdidas, cuenta con fondos propios positivos que prácticamente duplican el capital social. El punto de partida era muy complicado y la evolución es fruto de la gestión diaria y de decisiones estratégicas a medio y largo plazo.
“Desde 2011, todos los ejercicio se han cerrado con resultado positivo salvo tres: los dos de pandemia y el del ascenso, por las primas”
¿Cómo se gestiona el equilibrio entre lo deportivo y lo económico en un club de la zona media de LaLiga?
El Alavés va a cumplir 105 años y sólo ha estado 20 temporadas en Primera División. En las últimas diez campañas, hemos jugado nueve en la máxima categoría, lo que nos ha permitido subir puestos en la clasificación histórica, donde somos el club número 25. E,n este ciclo de diez años, sólo hay diez equipos que hemos podido estar, al menos, nueve años en Primera, y ahí se incluyen los más grandes y los que habitualmente juegan en Europa. Yo creo que tiene mucho mérito lo que hemos conseguido.
¿Y cómo se logra esto desde el punto de vista económico?
El límite salarial está ahí y hay que respetarlo, pero tenemos muy claro que, para consolidarnos, necesitamos ingresos extraordinarios que nos permitan competir en un entorno muy exigente, con varios clubes potentes a menos de 100 kilómetros y en una realidad demográfica limitada como la de Vitoria-Gasteiz. Para competir hoy y, más en un entorno como el nuestro, lo que nos va a permitir crecer a medio y largo plazo es ser imaginativos y hacer cosas distintas que lo que hacen otros clubes.
“Para competir hoy y, más en nuestro entorno, lo que nos va a permitir crecer a medio y largo plazo es ser imaginativos y hacer cosas distintas”
Las plusvalías por traspasos empiezan a ser una parte relevante del negocio. ¿Es ya una línea estructural?
Es una línea clara de crecimiento. El año pasado se generaron plusvalías brutas por 15 millones de euros, un récord histórico para el club. Esta temporada hemos vendido por cerca de 24 millones, con un saldo neto en torno a 14 millones. Es importante combinar rendimiento deportivo inmediato con la posibilidad de generar valor futuro. Ahora bien, hay que ser conscientes de que no es algo que se pueda garantizar todos los años, por lo que es clave desarrollar otras fuentes de ingresos extraordinarios.
¿Y qué otras fuentes de ingresos extraordinarios se incluyen en vuestro proyecto?
Nosotros distinguimos entre ingresos deportivos y no deportivos. En los deportivos están Ibaia (ciudad deportiva), el primer equipo y también el Istra (club de la Primera División de Croacia y propiedad del Alavés). En los no deportivos entra todo el proyecto Ondare, que es 100% del club.
¿Qué incluye Ondare?
La universidad de EUNEIZ —el club tiene la propiedad del edificio, un socio para la gestión de la institución y alquila las partes del edificio que no ocupamos—, el BAKH, que ya supera los 7.400 socios, la residencia Ondare Living, con 287 plazas y 100% de ocupación, y la Academia Internacional, que en su primer año ya cuenta con más de 32 alumnos.
¿Estos proyectos son el principal diferencial frente a otros clubes de un tamaño similar al vuestro?
Exacto. Televisión, taquilla y patrocinio son las tres patas comunes a todos. En nuestro caso, la televisión podía suponer entre el 70% y el 75% de los ingresos, pero con los traspasos se ha reducido al entorno del 50%. La taquilla pesa apenas entre el 4% y el 5%, y aunque el área comercial funciona bien, estamos limitados por el entorno económico y demográfico. Por eso, hacer cosas diferentes es la clave para crecer.
“El estadio debe ser una fuente adicional de ingresos, estamos analizando distintas alternativas para optimizarlos. Estamos abiertos a todo”
Por lo que comentas, el estadio aparece como uno de los grandes retos.
Mendizorrotza debe ser una fuente adicional de ingresos, no sólo por abonados, sino por todo lo que genera en días de partido y fuera de ellos. Estamos analizando distintas alternativas para optimizar esos ingresos. El estadio es municipal y tenemos un convenio de uso por tres temporadas más. La relación con el Ayuntamiento es buena, pero es complejo acometer grandes inversiones en un activo que no es tuyo. Por eso, estamos estudiando todas las opciones posibles y, cuando haya una decisión clara, se hará pública.
¿El margen de crecimiento con el estadio actual está agotado?
Prácticamente sí. La única forma de crecer por aquí sería subir precios, y no creemos que sea el camino. Mendizorrotza tiene más de 100 años y necesita una reforma profunda o pensar en un nuevo estadio.
¿Cómo se aborda el proyecto de fútbol femenino?
Lo hemos configurado como un equipo profesional a todos los efectos. Tiene una estructura similar a la del masculino, adaptada a su categoría, y cuenta con patrocinadores propios. No se autofinancia completamente y supone un esfuerzo para el club, incluso afectando al límite salarial, pero creemos que es una realidad imparable. Somos firmes defensores del proyecto y confiamos en que el próximo año esté en Liga F. Esto ayudaría a generar mayor monetización porque el margen de crecimiento es alto.
¿Qué falta por desarrollar del plan de instalaciones deportivas?
El gran proyecto pendiente es la ampliación de Ibaia. Es un plan muy ambicioso porque supone duplicar los campos, de cuatro a ocho, triplicar las instalaciones actuales y crear una futura grada para los partidos del femenino y del filial. Llevamos seis años de tramitación urbanística, pero confiamos en que entre el primer y segundo trimestre del próximo año esté aprobado y podamos avanzar con las obras, priorizando siempre las necesidades del primer equipo y la cantera.
“Con la ampliación de Ibaia confiamos en que entre el primer y segundo trimestre del próximo año podamos ya avanzar con las obras”
Hablabas antes de la enorme competencia que tenéis en vuestra área de captación para la cantera. ¿Cómo trabajáis los fichajes de talento local y la red de clubes convenidos?
Tenemos una doble base. Por un lado, una cantera global, sin limitaciones geográficas, donde encaja el proyecto del Istra. Por otro, el programa “Todos sumamos”, con más de 58 clubes convenidos, la mayoría en Araba, pero también en otras provincias y comunidades. Cuando llegamos en 2011 no había una red así.
¿El Istra ya es un proyecto plenamente consolidado?
Sí. El año pasado quedó cuarto y este año va tercero con un partido menos, en puestos europeos. Tiene una filosofía clara de talento joven y estoy seguro de que más pronto que tarde habrá jugadores croatas en el Deportivo Alavés.
“El Istra tiene una filosofía clara de talento joven y estoy seguro de que más pronto que tarde habrá jugadores croatas en el Deportivo Alavés”
Para cerrar, ¿algunas claves del presupuesto para esta temporada?
El presupuesto ordinario se moverá en cifras similares al de 2024-2025, pero vuelve a crecer algo y será el mayor de la historia del club. El ejercicio anterior supuso la mayor inversión patrimonial, con un activo superior a 152 millones de euros. Ahora la inversión es menor, pero los ingresos son récord. El club está estabilizado económica y deportivamente y creciendo a nivel patrimonial sin afectar a la competitividad, que es lo más complejo de todo este proceso.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de 60 clubes de LaLiga, Liga F y Primera Federación; 200 clubes de ligas europeas; 22 clubes de ACB y Primera FEB.
La plataforma de datos monitoriza más de 34.000 contratos de patrocinio, de los que 25.000 corresponden al mercado español y más de 8.000 a propiedades deportivas y competiciones internacionales, segmentados por competición, tipología de activos, marcas, categorías de producto y valor económico aproximado de cada acuerdo. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.
