En pocas semanas, River Plate arrancará uno de los proyectos más ambiciosos de su historia: ampliar el Mâs Monumental. El estadio bonaerense pasará de los 85.000 asientos actuales a más de 101.000 butacas. Un fuerte incremento que irá acompañado del techado de la instalación y de un plan de negocio que debe permitir al club argentino sumar recursos y convertir su casa en un venue atractivo para todo el sector del entretenimiento. La inversión prevista asciende a 100 millones de dólares (85 millones de euros), ya garantizada con un préstamo del mismo importe con BID Invest y el Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe (CAF), y al proyecto también se ha sumado la promotora estadounidense Live Nation, socia del Atlético de Madrid en la futura Ciudad del Deporte, entre otras grandes propiedades.
“Hoy cerca del 68% de los ingresos proviene del matchday. Eso tiene un límite físico, que es la capacidad del estadio”, explica Ignacio Villarroel, vicepresidente segundo de River Plate y responsable del desarrollo comercial del club, en conversación con 2Playbook. El directivo asegura que la financiación, de gran relevancia en el fútbol sudamericano, no supondrá riesgos futuros para la entidad, y confía en que la obra permitirá atraer a nuevos públicos con el aumento del número de grandes conciertos y eventos celebrados en el recinto. “River tiene una marca global, pero una monetización todavía muy concentrada a nivel local”, reconoce el dirigente.
En 2023-2024, el club cerró el mejor balance de su historia, con un beneficio de 62 millones de dólares (52 millones de euros), reforzando una senda positiva que le ha llevado a cinco ejercicios consecutivos con un resultado neto positivo, excluyendo incluso la siempre relevante partida de la venta de jugadores. Fruto de este contexto, el patrimonio neto del club ya rozaba hace dos cursos los 250 millones de dólares (212 millones de euros).
Si no voy errado, el acuerdo con BID Invest y CAF es uno de los más relevantes que se han firmado en el fútbol sudamericano. ¿Cómo se gestó?
Efectivamente, es uno de los más relevantes en el fútbol sudamericano, pero sobre todo es un caso poco habitual incluso a nivel global. Se gestó a lo largo de varios meses de trabajo, con un proceso muy exigente de análisis y due diligence por parte de ambas instituciones. No estamos hablando de un préstamo tradicional al deporte, sino de una evaluación integral del club como organización. De hecho, el propio proceso fue una validación externa de la solidez institucional de River.
¿Qué garantías y aspectos fueron determinantes para convencer a estos inversores para que aprobaran la financiación?
Diría que hay tres factores clave: la calidad y previsibilidad de los ingresos, el perfil institucional de River y el componente social del proyecto. En el primer aspecto, el modelo de repago está basado en ingresos al alza muy concretos: más ticketing, nuevos acuerdos comerciales, naming y el desarrollo del negocio de eventos. Es decir, el crédito no se apoya en supuestos, sino en flujos directamente vinculados a la expansión del estadio. Por otro lado, en lo institucional, River no es sólo un club de fútbol, es una asociación civil con más de 350.000 socios y un ecosistema educativo y social muy desarrollado, que incluye colegio, residencia juvenil y programas comunitarios. Para organismos como BID Invest y CAF, esto es determinante, porque evalúan no solo rentabilidad, sino también el impacto. Y tercero, esta financiación no es sólo una inversión en infraestructura, es un modelo donde el crecimiento económico del club está directamente vinculado al impacto social. Además, River cuenta con una Comisión de Ética, Integridad y Gobernanza. Este tipo de estructuras no son habituales en los clubes de la región, pero son fundamentales cuando se trabaja con organismos como BID Invest y CAF, que aplican criterios muy estrictos en términos de integridad y buenas prácticas.
El crédito contempla tres años de carencia y una década para devolverlo. ¿Cómo se ajusta este flujo de caja al calendario de obras para no comprometer la liquidez operativa del club?
El diseño financiero tiene un principio muy claro: crecer sin tensionar la caja ni la operativa del club. Los tres años de gracia permiten que el proyecto madure mientras se habilitan nuevas unidades de negocio dentro del estadio. Es decir, no esperamos a terminar la obra para generar ingresos, sino que cada etapa empieza a producir valor. Además, acumulamos más de 100 partidos consecutivos con entradas agotadas y una demanda que supera la capacidad actual. Esto nos da una ventaja competitiva muy importante, porque no estamos proyectando ingresos hipotéticos, sino capturando valor que hoy ya existe. Durante las obras el estadio no va a cerrar sus puertas; por ende, no se verán interrumpidas las actividades que generan ingresos. El resultado es un flujo de caja equilibrado, donde la inversión acompaña al crecimiento y no lo condiciona.
“Durante las obras, el estadio no se cerrará. Queremos crecer sin tensionar la caja ni la operativa del club”
Arrancando por los días de partido, ¿qué volumen de negocio aspiráis a lograr sólo con el matchday tras la ampliación del aforo y la mejora de la experiencia? ¿Habrá nueva oferta para el aficionado dentro del estadio?
En River, el matchday incluye todo lo vinculado a la experiencia presencial en el estadio, incluyendo su explotación como venue de eventos musicales y corporativos. En 2023-2024, suponía el 68% de nuestros ingresos operativos totales, con 103 millones de euros. Nos posicionamos como el octavo club del mundo en ingresos por matchday, y el único no europeo en el top-10.
¿Cómo se llegan a estas cifras?
Primero, con una base de socios que creció de 80.000 personas en 2013 a 351.487 personas en 2025, la segunda más grande del mundo. Al respecto, en 2014 el club lanzó el programa de abonos Tu Lugar en el Monumental (TLM), que garantiza entre el 50% y el 60% de la capacidad del estadio ocupado ya antes de que comience cada temporada. Asimismo, el Estadio Mâs Monumental, hoy con capacidad para 85.018 espectadores, opera los 365 días del año entre partidos de fútbol, conciertos (Coldplay, Taylor Swift, AC/DC), eventos corporativos, etcétera.
En cuanto a la venta de entradas, ¿habrá cambios en la estrategia de pricing con el aumento de aforo? Entiendo que habrá acceso preferente para los socios, pero también que la oportunidad de elevar la facturación por ticketing está presente.
El pricing en River se aborda desde una lógica institucional, no exclusivamente comercial. Tener más de 350.000 socios y una comunidad digital con más de 1,5 millones de usuarios nos permite avanzar hacia un modelo de segmentación inteligente, donde no todos los aficionados viven la misma experiencia ni acceden al estadio de la misma manera. La ampliación del aforo genera margen para optimizar ingresos, pero el foco está en equilibrar accesibilidad con sostenibilidad económica. Es decir, no se trata de subir precios, sino de ordenar mejor la propuesta de valor para cada perfil de fan. Uno de los puntos destacados es la incorporación de 16.000 nuevos lugares sin costo adicional para los socios. De este modo, la cifra de asientos gratuitos para socios alcanzará los 40.000 lugares. (En Argentina, los clubes reservan un porcentaje relevante del aforo de sus estadios para socios no abonados, que acceden gratuitamente a la grada conocida como “popular”. Estos espacios se sitúan normalmente en las zonas de Gol)
“La ampliación genera margen para optimizar ingresos, pero el foco está en equilibrar accesibilidad con sostenibilidad económica”
En las últimas grandes reformas de estadios de Europa, un puntal del business plan es la zona de hospitality. ¿Prevéis un incremento de ingresos por VIP y palcos tras la reforma? Y si es así, ¿de cuánto?
El desarrollo del hospitality es uno de los pilares centrales del proyecto. Hoy River tiene una estructura muy fuerte en volumen, pero el siguiente paso es capturar valor en segmentos premium, algo que en Europa representa una parte muy significativa de los ingresos. En ese sentido, el club ya viene trabajando sobre distintas capas de experiencia. Un ejemplo concreto es el desarrollo gastronómico dentro del estadio. Espacios como 1901, con vistas al campo de juego, permiten ofrecer experiencias diferenciales orientadas al público corporativo, sponsors y clientes premium. No es sólo un restaurante, es una experiencia vinculada al evento, al partido y al estadio. Esto es clave porque el hospitality no es sólo tener palcos o ubicaciones preferenciales, sino construir un ecosistema de servicios que acompañe toda la experiencia del espectador. Con la reforma se construirán palcos aéreos o flotantes, suspendidos directamente desde la estructura del nuevo techo, complementando la nueva quinta bandeja perimetral. El valor ya no está sólo en ver el partido, sino en cómo se vive ese partido.
Como parte del plan de negocio ligado al estadio, habéis firmado un acuerdo con Live Nation, DF Entertainment y Dale Play Live. ¿Por qué estas tres empresas y qué esperáis que aporten cada una de ellas al proyecto?
El acuerdo con Live Nation, DF Entertainment y Dale Play responde a una visión muy clara: convertir al estadio en una plataforma global de entretenimiento. Nuestro plan estratégico identifica una limitación importante: River tiene una marca global, pero una monetización todavía muy concentrada a nivel local. Estos socios nos permiten resolver esa brecha con una nueva línea de negocio. Live Nation aporta escala global y acceso a artistas internacionales; DF, conocimiento del mercado argentino, y Dale Play, una integración regional. La combinación de estos tres actores posiciona al Mâs Monumental como un hub de eventos en Latinoamérica.
“Somos una marca global, pero con una monetización muy concentrada a nivel local”
De los 110 millones de dólares firmados con estas tres compañías, ¿qué porcentaje de esos ingresos se destinarán directamente a amortizar la deuda de la infraestructura?
Esta operación no se puede entender como un ingreso aislado, sino como parte de una arquitectura financiera más amplia. River estructuró el proyecto bajo un principio clave: el crecimiento del activo debe financiar su propia expansión. Esto significa que los ingresos provenientes de eventos, espectáculos y nuevas experiencias no se destinan únicamente a incrementar el resultado operativo, sino que tienen una asignación estratégica vinculada al repago de la infraestructura. En términos financieros, estamos hablando de una lógica de project finance aplicada a un club deportivo: el incremento de los flujos generados por el nuevo estadio, y no los ingresos tradicionales del club, son los que sostienen la inversión. Esto es particularmente importante porque preserva el equilibrio operativo de River.
Live Nation es un gigante que, por ejemplo, ha comprado recientemente dos grandes arenas en París y Milán y formará parte del pool de socios del Atlético de Madrid en su futura Ciudad del Deporte. ¿Qué servicios integrará en el estadio y qué influencia tendrá en la atracción de shows y eventos?
Live Nation tiene un rol estratégico. El objetivo es claro: que el estadio sea una parada obligatoria en las giras mundiales de los grandes artistas. Hoy, uno de los principales desafíos del fútbol sudamericano es su limitada integración en los flujos económicos internacionales. Los grandes artistas, las grandes giras y los grandes eventos siguen una lógica global donde sólo acuden a venues que cumplen ciertos estándares. Además de ingresos directos, este acuerdo posicionará a River en una conversación global que trasciende al fútbol. Mejorará el ingreso medio por evento y pondrá a Buenos Aires como una plaza prioritaria en las giras internacionales.
“Con Live Nation el objetivo es que nuestro estadio sea una parada obligatoria en las giras mundiales de los grandes artistas internacionales”
Dentro del plan de negocio también se encuentra elevar el valor del naming del estadio, ¿no? Ya el que firmasteis con Mâs fue novedoso en un fútbol argentino que todavía no ha explotado apenas este activo. ¿Qué planes hay al respecto?
El naming del estadio es un activo estratégico clave dentro de la evolución del modelo de negocio. El acuerdo actual fue un primer paso, pero el potencial es mucho mayor porque el Mâs Monumental está entrando en una nueva dimensión global. El objetivo de River es evolucionar hacia ese modelo: acuerdos más sofisticados y con marcas globales alineadas con nuestra estrategia de internacionalización.
El techado es otra de las grandes novedades. ¿En cuánto estimáis que puede aumentar la tasa de ocupación anual del recinto con ello?
El techado es probablemente el cambio más disruptivo del proyecto desde el punto de vista operativo. Hasta ahora, el estadio tenía una restricción estructural: dependía del clima. Eso limitaba la previsibilidad de eventos, afectaba la planificación y generaba riesgos operativos para promotores y organizadores. Con el techado, esa variable desaparece. Pero hay algo más importante: cambia la naturaleza del activo. El estadio deja de ser un espacio de uso parcial para convertirse en un recinto multifuncional de alta utilización. Es un paso necesario para competir con los grandes venues del mundo.
En esta cesión del recinto, y poniendo como ejemplo un macroconcierto: ¿River ingresa un porcentaje del food & beverage u otros servicios que no tengan relación con la venta de entradas o producción del show?
En nuestro caso, los conciertos y espectáculos ya representan una fuente relevante de ingresos, con cerca de 800.000 dólares (680.000 euros) por evento en el mercado. Ahora el verdadero salto está en capturar valor en toda la experiencia: gastronomía, consumo, activaciones comerciales y servicios asociados. River participa en estas verticales y el objetivo es que cada evento multiplique su impacto económico más allá del ticketing.
También habéis proyectado o inaugurado en los últimos años un restaurante con vistas al campo o un skywalk, entre otras ofertas. ¿Qué peso esperáis que tenga el negocio en días de no partido en el presupuesto del club a cinco años vista?
El Mâs Monumental ya es mucho más que un estadio. Cuenta con museo, tours, espacios gastronómicos y propuestas que funcionan incluso fuera del día de partido. Hoy el modelo es muy sólido, pero también muy concentrado. Como te decía, cerca del 68% de nuestros ingresos provienen del matchday. Eso tiene un límite físico, que es la capacidad del estadio. Por eso, el crecimiento viene de desarrollar nuevos verticales y uno de las más relevantes es la gastronomía y la experiencia dentro del club. Estos espacios cumplen una doble función. Por un lado, generan ingresos en días sin partido. Pero, sobre todo, extienden la experiencia River más allá del fútbol. Y ese es el cambio de fondo: el hincha ya no viene sólo a ver un partido. Viene a pasar tiempo en el club, a consumir, a encontrarse y a vivir River. A cinco años vista, la expectativa es que el negocio fuera del matchday tenga un peso mucho más relevante dentro del presupuesto del club.
¿Tenéis previsto sumar alguna oferta más relacionada con retail o experiencias?
Hoy, los clubes más importantes del mundo no sólo compiten en lo deportivo, sino también en la capacidad de generar momentos. El fútbol está evolucionando hacia una industria de experiencias, y River tiene una ventaja muy importante: una base social enorme y altamente comprometida. El siguiente paso es integrar todo eso en un ecosistema: retail, experiencias, contenido y turismo.
Y en vuestra estrategia de internacionalización, ¿algo relacionado con España?
España es un mercado particularmente relevante para River por el vínculo cultural, por la presencia histórica de jugadores formados en nuestro club y porque tenemos una audiencia consolidada allí. Nuestra estrategia incluye generar vínculos con clubes, empresas y plataformas europeas, utilizando el estadio como punto de contacto.
Finalmente, el proyecto también abarca aspectos sociales y de identidad del club. Desde el club avanzasteis que se destinará, al menos, el 25% de los ingresos extras provenientes de la ampliación del estadio a más becas y al desarrollo de infraestructura deportiva y social a través del Fondo de Reinversión Social. ¿En qué consiste este plan?
El compromiso de destinar al menos el 25% de los ingresos adicionales a este fondo garantiza que el crecimiento del estadio tenga impacto directo en la comunidad. El fondo de reinversión social es uno de los aspectos más importantes del proyecto, porque define el propósito del crecimiento. River es una asociación civil. No tiene accionistas ni inversores que capturen el valor generado. El crecimiento del club tiene un componente social muy fuerte. Con estos fondos habrá más becas educativas, una ampliación del instituto del club, se desarrollarán nuevas infraestructuras deportiva para la base y se mejorará la residencia juvenil.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de 60 clubes de LaLiga, Liga F y Primera Federación; 200 clubes de ligas europeas; 22 clubes de ACB y Primera FEB.
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