Todos los clubes tenían claro que la entrada de CVC en el negocio de LaLiga no sería ni mucho menos un regalo, y la semana pasada quedó claro. En un encuentro en PortAventura con cerca de 450 profesionales de equipos, competición y expertos independientes, se hizo repaso a los hitos conseguidos, se puso énfasis en cuáles son los objetivos que hay que conseguir y, más importante, se añadió presión para no bajar el ritmo de trabajo. Que el esfuerzo no acabe concentrado en la remodelación de instalaciones y se olvide que también hace falta un salto en los modelos de gestión.

“Hasta ahora, la propia dinámica del sistema te llevaba a no pensar mucho más allá de la temporada siguiente; sin embargo, con el inicio de LaLiga Impulso estamos pudiendo levantar la mirada para definir una visión más a largo plazo”, sostiene el presidente de un club. Y esa era una sensación compartida entre muchos de ellos, que celebran que el contrato imponga a qué debe destinarse el dinero y haya una especie de oficina técnica que valide todos los proyectos.

“Si no fuese así, la propia presión social y deportiva llevaría a que más de un club acabara destinando el dinero a plantilla deportiva”, admite un ejecutivo de LaLiga. Y los datos avalan que así podría haber pasado. CVC ya ha liberado 915 millones de los 1.825,8 millones de euros que recibirán los clubes, pero el consumo de las distintas partidas es muy dispar y refleja qué era la prioridad para muchos.

Tras una pandemia que provocó la entrada en pérdidas de la mayoría de los equipos y una reducción de los ingresos ordinarios, el foco inicial se ha puesto claramente en contener las consecuencias de esto. De momento, 224 millones se han destinado a refinanciar deuda y 173,5 millones a ampliar el límite de masa salarial, lo que supone un 82% y un 63%, respectivamente, de lo autorizado.

Por el contrario, los 356 millones destinados a infraestructuras sólo representan el 28% del total, y ahí es donde se puso el acento durante los dos días de convención. Invertir, invertir e invertir, pero no sólo en remodelar o construir estadios y ciudades deportivas. Con advertencia clara de CVC, a través de Juan Arbide, de que hoy las estructuras organizativas en LaLiga son muy débiles en comparación con propiedades de dimensión similar en Reino Unido.

Algunos responsables de área en clubes admiten que esa parte está costando mucho, entre temores a que un descenso de categoría o salir de competiciones europeas haga insostenible mantener un determinado equipo humano. Desde responsables de comunicación corporativa, hasta directores de internacionalización o personal para la generación de contenidos, la lista de posiciones a cubrir es amplia y se considera vital para ese crecimiento orgánico e individual de cada club, más allá de los saltos que logre LaLiga por televisión o que generen los renovados estadios por matchday.

Ese cambio cultural, que algunos asumen que será lento pero irreversible, se combina con una cierta homogeneización en los modelos de gestión. Dentro de la personalización, pero replicando fórmulas que en las ligas norteamericanas ha funcionado, como el TMBO de la NBA, una especie de consultora interna que desarrolla soluciones tecnológicas y ofrece consultoría a las franquicias para que todas vayan orientadas en una misma dirección y utilicen, en la medida de lo posible, el mismo ecosistema de aplicaciones.

“Los clubes grandes tienen capacidad económica y capital humano para sus propios desarrollos tecnológicos, pero muchos clubes no tenían estructura para ello”, admitía estos días Javier Tebas, presidente de LaLiga. Una especie de centralización tecnológica que la gran mayoría agradece -es ese mirar o que miren por ti a largo plazo- y que otros están abrazando a medias, buscando soluciones a medida cuando es posible.

Con mayor o menor grado de integración, comparto lo que decía Arbide en el cierre de las jornadas. “Percibimos una sensación de proyecto colectivo que es muy buena”, dijo, y es algo cierto. Tras ocho años en la industria, me sorprendió gratamente ver que la relación ya no es entre presidentes, sino entre directores de departamentos e incluso cuadros intermedios, que sin miedo compartían experiencias y buenas prácticas sobre cómo sus clubes habían mejorado en comunicación, infraestructuras, comercial… “Ahora sí está calando que sobre el césped competimos al 100%, pero que de lunes a viernes tenemos que ir juntos para crecer”, admite una ejecutiva. Y mucho hay por compartir, pues CVC dejó clara la lista de prioridades y dónde considera que hay que hacer más esfuerzos a corto plazo: mejorar en estrategia digital y marca, dentro de una task list en la que las prioridades son producto/marca, digital, internacional y talento. “Dos verticales que son fundamentales son los que van más retrasados y nos gustaría poner el foco en eso”, concluyó.