El ecosistema deportivo europeo no goza de la protección que sí existe en las competiciones norteamericanas, donde existe buena praxis que pone la sostenibilidad del sistema en el centro de las decisiones.
La frenética actividad del mercado de deportistas con tendencias salariales al alza ha provocado que alcance niveles que hacen más que improbable rentabilizar en términos económicos la inversión realizada. Una situación que vuelve a poner sobre la mesa el debate en torno a la necesidad de un mayor y mejor control económico por parte de los organismos rectores de las competiciones deportivas.
Este movimiento alcista viene habitualmente alimentado por varios factores. Por un lado, contratos de derechos audiovisuales exponencialmente superiores a los precedentes. Por el otro, la entrada de fondos de inversión, privados o soberanos, que buscan rentabilidades económicas a largo plazo o directamente rentabilidades no relacionadas con la actividad económica, sino, más bien, con la geopolítica, como estamos viendo con la irrupción saudí en el mercado futbolístico.
Hay que decir que los modelos deportivos norteamericanos tienen incorporados mecanismos orientados a minimizar los dos mayores riesgos de esta situación. A saber, la no sostenibilidad del sistema en su conjunto y la desigualdad competitiva y su consiguiente impacto negativo en el producto y su comercialización. Esto responde a la lógica de un sistema basado en la primacía del bien colectivo por encima del individual, propio del modelo de franquicia, donde el propietario franquiciado no obtiene su principal rentabilidad de los rendimientos ordinarios, sino del incremento de valor de su propiedad que a su vez depende del incremento de valor del franquiciador, la Liga. Las transacciones recientemente producidas en la NFL, NBA y NHL son ejemplos que confirman este principio.
En el ecosistema deportivo norteamericano existe buena praxis que pone la sostenibilidad del sistema en el centro de las decisiones
La reciente firma del convenio colectivo de la NBA pretende enmendar fugas y disfuncionalidades del salary cap y sus excesivas y complejas excepciones. Para ello, hemos visto la incorporación de un límite salarial absoluto para aquellos clubes que ya estén obligados a abonar la luxury tax. Este es un ejemplo, uno más, de buena praxis que pone la sostenibilidad del sistema en el centro de las decisiones.
Por el contrario, el ecosistema deportivo europeo no goza de esta protección, ya que se asienta en un sistema mucho más fraccionado de toma de decisiones que impide -o en el mejor de los casos dificulta- la definición de políticas comunes. La causa es su complejidad estructural, donde conviven los clubes con federaciones nacionales, ligas y federaciones internacionales con sus respectivos marcos normativos. Una política común que pueda hacer frente a estas situaciones parece difícil de ser implementada: múltiples reguladores y múltiples intereses. Y muchas veces confrontados.
En Europa, constatamos ejercicios de buena voluntad, pero que no parecen servir al objetivo de la sostenibilidad. La UEFA, pese a ser pionera en el ámbito del financial fair play, no ha conseguido hasta ahora grandes resultados. Es así, seguramente como consecuencia de sus complejidades políticas que le llevan a soluciones poco efectivas, y de las dificultades técnicas de regular en un marco transnacional con multiplicidad y poca homogeneidad de normas, ya sean estatales o de las organizaciones deportivas locales. Y no se espera de la FIFA ninguna intervención que frene la desatada actividad generada en Oriente Medio, ya que ello podría volverse contra sus intereses económicos futuros. Arabia Saudí solo ha aplazado su candidatura a organizar la Copa del Mundo de fútbol, no ha renunciado a la misma.
Mucho más eficiente se ha demostrado el sistema implementado por LaLiga, que contra el argumento de que puede provocar pérdida de talento en el campo, presenta números muy positivos, sobre el principio tradicional de condicionar el gasto al ingreso y a la obligación de destinar recursos para la estructura no deportiva, fundamental para la sostenibilidad de cualquier proyecto.
Otro ejemplo es el de Euroleague Basketball, que ha orientado sus normativas a reducir progresivamente las aportaciones de los propietarios al presupuesto de los clubes. Aquí la dificultad proviene también de una cultura de gestión todavía inmadura por parte de los clubes, de sus propietarios y ejecutivos, que continúan priorizando el rendimiento personal que obtienen del éxito deportivo a corto plazo, para lo cual las reglas son un estorbo, al valor futuro de su licencia como miembro de una liga financieramente sólida, licencia que puede ser objeto de transacción económica permitida por las normas de Euroleague desde 2012. Corregir esta situación requiere convencerlos de la necesidad de profundizar en normas salariales más estrictas, que, junto a las presupuestarias, facilite el camino a la sostenibilidad sin perder competitividad.
La ventaja aquí, que no tiene UEFA, es que Euroleague, siguiendo una vez más el modelo norteamericano, tiene una contraparte, es decir, un sindicato de jugadores, ELPA, que debería compartir el principio de que la sostenibilidad de todo el sistema es más importante para sus afiliados que una carrera ilimitada de salarios que solo benefician a una minoría de jugadores y a sus agentes.
Parece pues que cada vez es más perentoria la necesidad de mejorar la cultura de gestión, profesionalizándola y priorizando sin complejos el beneficio empresarial, orientándola a largo plazo, simplificando estructuras y asumiendo la idea de que una competición o una Liga es un proyecto colectivo que tiene por objeto ofrecer a los aficionados/consumidores el mejor producto/competición posible, un proyecto basado en los clubes, pero que trasciende a los mismos.
Jordi Bertomeu es consultor y fue presidente de la Euroliga desde su fundación en 2000 hasta 2022
