Aunque las cifras exactas siguen siendo confidenciales, el marco general ya se discute ampliamente. En esencia, el concepto parece girar en torno a varios cambios estructurales: ingresos comerciales centralizados, entrada de capital estratégico, una redistribución de la gobernanza y, eventualmente, el control de la infraestructura que sostiene el ecosistema del deporte.
La ambición es evidente. El baloncesto europeo pasaría de ser un sistema fragmentado a algo más parecido a una plataforma comercial unificada. Con ese cambio, el techo financiero del deporte aumentaría de forma considerable.
Un cambio estructural en el modelo
Los derechos audiovisuales se sitúan en el centro del modelo, como ocurre en la NBA y en otras competiciones deportivas globales. Los derechos se empaquetan de forma diferente, la distribución se vuelve global y la liga se convierte en el principal motor comercial del sistema. Pero las implicaciones van más allá.
Mercados que hoy no se consideran economías centrales del baloncesto podrían generar de repente ingresos mucho mayores, mientras que bastiones tradicionales del deporte podrían ver reducida su presencia. Tres clubes pasando a dos, dos a uno y, en algunos casos, uno incluso desapareciendo. Sin embargo, a esos mismos mercados se les seguiría pidiendo que generaran más ingresos que antes.
Mercados que hoy no se consideran economías centrales del baloncesto podrían generar de repente ingresos mucho mayores, mientras que bastiones tradicionales del deporte podrían ver reducida su presencia
Las proyecciones de patrocinio y ticketing siguen la misma dirección. Las asociaciones globales se expanden y se espera que los partidos de temporada regular generen una economía más fuerte durante todo el
calendario. Todo ello, además, sin un cambio sustancial en el producto deportivo. El número de partidos seguiría siendo similar, el formato apenas cambiaría y en algunos mercados la presencia local podría incluso
reducirse.
En otras palabras, las proyecciones financieras apuntan claramente hacia arriba mientras que el producto sobre el terreno apenas se expande. Esa expectativa descansa sobre una suposición poderosa: que una
marca global fuerte y una distribución centralizada pueden compensar una menor presencia local, incluso si eso significa menos equipos en determinados mercados.
El choque entre el modelo americano y Europa
Que ese sistema funcione en Europa sigue siendo una incógnita. La NBA ha construido una de las ligas deportivas más exitosas del mundo y, sin duda, hay personas extremadamente inteligentes trabajando en
estos modelos. Pero Europa no es Estados Unidos. Los mercados son distintos, las culturas son distintas y las tradiciones deportivas también lo son. El tiempo dirá si la misma lógica económica puede trasladarse. Esto no va solo de ingresos. Va de quién controla el sistema.
Centralizar el sistema significa más control, ingresos más previsibles y, por tanto, mayor valor para la liga y sus franquicias. Pero también significa controlar todo lo que se construye alrededor del juego: los pabellones, los distritos de entretenimiento, las plataformas comerciales y la infraestructura que define el ecosistema del deporte durante décadas.
El papel del capital y las franchise fees
Ahí es donde entra el capital. La entrada de inversores suele presentarse como una oportunidad para los clubes. Llega nuevo capital, nuevos socios y, en teoría, más capacidad de crecimiento. Sin embargo, en muchos escenarios ese capital serviría principalmente para financiar las franchise fees, los pagos necesarios para poder participar en la nueva liga. En la práctica, los clubes levantarían capital no para fortalecer sus propios proyectos, sino para pagar a la NBA las franchise fees necesarias para poder participar en la nueva liga. El dinero entra en el sistema, los inversores obtienen participaciones en los clubes y exposición al crecimiento futuro de la liga. Pero al mismo tiempo ocurre algo más. Las decisiones que hoy recaen principalmente en los clubes europeos empiezan a desplazarse hacia Nueva York.
La promesa a cambio es un crecimiento brutal. Mayores contratos audiovisuales, patrocinadores globales y valoraciones más altas para las franquicias. Puede que funcione. Puede que no. Pagar es algo que resulta lógico en una narrativa donde lo actual tiene poco valor a cambio de crecimiento. Pero esa narrativa empieza a romperse. Recientemente, una valoración independiente situó el ecosistema de la EuroLeague y sus clubes por encima de los 3.200 millones de euros. Más allá de la cifra, el dato confirma algo clave: el valor ya existe. No es una promesa futura. Es el resultado de décadas de construcción por parte de clubes, ligas y mercados locales.
Adidas pagó por Reebok porque vio valor en lo que estaba comprando. Pagó para quedarse con ese valor y hacerlo crecer. Aquí la lógica parece invertirse. El que aporta valor es el que tendría que pagar. ¿Por qué?
El movimiento estratégico de la NBA
Desde la perspectiva de la NBA, esto también es un movimiento defensivo muy potente. El baloncesto global depende de un número relativamente pequeño de jugadores que definen el valor del producto. Todo gira
alrededor de ese talento. Si un rival consiguiera atraer siquiera a una parte de esos jugadores, el sistema podría fragmentarse. Si la NBA controla el sistema, esa posibilidad se reduce de forma considerable.
El baloncesto global depende de un número relativamente pequeño de jugadores que definen el valor del producto: todo gira
alrededor de ese talento
Dónde se crea realmente el valor del deporte
El verdadero valor a largo plazo en el deporte moderno rara vez reside solo en los partidos. Reside en todo lo que se construye alrededor del juego: arenas, entertainment districts, hospitality, plataformas digitales, fan data y global partnerships. Con el tiempo, esas capas del ecosistema suelen volverse más valiosas que el propio juego. Son las que generan actividad económica durante todo el año, crean relaciones comerciales globales y convierten una liga en una verdadera plataforma económica.
Curiosamente, la infraestructura apenas aparece en las primeras conversaciones sobre el nuevo modelo. Y esa ausencia puede ser reveladora. En la economía del deporte, la infraestructura es donde realmente se
construye el valor a largo plazo. Los contratos televisivos duran unos años. Los pabellones y los distritos que crecen a su alrededor moldean el deporte durante décadas. Quien controla esa capa termina controlando el valor real del ecosistema.
El verdadero salto de fe
Las proyecciones de crecimiento son modelos. Puede que se cumplan. Pero las franchise fees son reales, el compromiso de capital es real y el cambio de control ocurre en el momento en que se acepta ese modelo. Es innegable que la NBA puede aportar valor. Su capacidad comercial, su alcance global y su experiencia en la construcción de ligas son difíciles de igualar. Pero la cuestión nunca ha sido si puede crear valor. La cuestión es a qué precio. Porque si la estructura es la que hasta ahora se ha comentado, el salto de fe no es apostar por algo nuevo. Es decidir qué parte de lo que ya existe se está dispuesto a ceder. Y ahí es donde la ecuación se vuelve más compleja.
Si el valor ya existe, si el ecosistema ya está valorado en miles de millones y si el potencial de crecimiento es compartido, entonces la pregunta no es solo cuánto puede crecer el baloncesto europeo pero quién captura ese crecimiento. Todos los grandes cambios requieren un salto de fe pero antes de dar ese saltó el baloncesto Europeo ha de entender qué se está construyendo... y qué se está entregando.
José Luis Rosa Medina es cofundador y Director General del Grupo NextStage.
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