La Covid-19 se ha convertido en la crisis de mayor envergadura para el retail deportivo. Sus ramificaciones afectan a todos los sectores de los que se nutre el deporte, provocando una caída masiva del consumo. En paralelo, muchas de las tendencias que se observaban en los últimos años se han acelerado, y muchos operadores españoles tratan de coger un tren en marcha en cuestiones como la digitalización, verticalización y omnicanalidad. Para Carlos Tejero, director general de Tréndico Group, la pandemia “no nos ha cogido a contrapié, sino a destiempo”.

En los últimos meses las grandes marcas han acelerado la estrategia de concentración y se han centralizado operaciones. ¿Ha cambiado la relación?

No ha cambiado tanto como pueda parecer. Creo que a la vez que han realizado sus ajustes, han comprendido que estamos en el mismo barco. En mayor o menor medida, según el caso, hemos encontrado, si no apoyo, al menos sensibilidad con nuestra situación. Todos estamos atravesando dificultades y problemas similares, como el abastecimiento por el cierre temporal de las fábricas. Hemos tenido entregas fuera de fecha y eso hace que tengamos que remar juntos. Lo hemos podido hacer mejor o peor, pero no había otra salida.

¿Cómo afecta a cadenas como Tréndico que las grandes multinacionales descabecen sus filiales en España?

Nos afecta parcialmente, pero no demasiado. ¿Qué mismo da tener un interlocutor en Madrid o en Barcelona que en Ámsterdam? La pandemia nos ha obligado a adaptarnos y una de las cosas positivas es que hemos comprobado que se puede trabajar de forma telemática, que no siempre hace falta hacer viajes para una reunión, por ejemplo. La estrategia de las grandes marcas no deja de ser un coletazo más de la globalización, y esto no lo para nadie, no nos engañemos. Todos veíamos venir lo que iba a pasar y seguramente la desinversión en las filiales se va a radicalizar más.

¿La Covid-19 ha cogido a contrapié al retail deportivo en materia de digitalización?

Más que a contrapié, creo que nos ha cogido a destiempo. En los últimos años la mayoría ya estábamos trabajando en ello en la medida de lo posible e invirtiendo recursos. No es una cuestión de tener un ecommerce y a vender, la digitalización va más allá. Va desde que todos los asociados categoricen igual los productos para controlar stocks, tener una red común que conecte tiendas con almacén y a la vez con el consumidor, homogeneizar procesos o realizar formaciones para que los asociados más reticentes sepan utilizar la tecnología. Todos sabemos lo que tenemos que hacer, pero tiene un coste muy elevado y una implantación lenta.

"Tener un Ferrari no sirve de nada si no tienes un buen piloto"

¿En qué situación quedarán las empresas que no puedan asumir esa inversión?

La inversión en omnicanalidad debe ser innegociable. En nuestro caso hemos reasignado recursos para continuar con su desarrollo tras pararlo en la pandemia. Se retrasará, sí, pero si no te adaptas a lo que demanda el mercado no hay futuro. Para las centrales de compras, que tienen perfiles de asociados muy diversos, hay que hacer un esfuerzo extra para asegurarse de que todo el mundo habla el mismo idioma tecnológico.

¿Qué aspectos van a primar en el retail deportivo post-Covid?

Hay tres líneas maestras que ya se venían trabajando: tener puntos de venta muy bien definidos, concretar el sector al que se dirigen dentro del deporte, e implantar las herramientas que te permiten digitalizar de forma adecuada. En el caso de una central de compras con asociados es especialmente complejo integrar la tecnología y homogeneizar procesos de trabajo. Puedes tener un Ferrari pero si no tienes un buen piloto te sirve de poco.

¿Cree que el repunte en el comercio de proximidad tendrá recorrido o es coyuntural?

A todos nos gustaría que este tipo de comercios tuvieran más peso, pero creo ese repunte únicamente se ha producido por las circunstancias provocadas por la Covid-19. Cuando las restricciones de movilidad se levanten y se supere la pandemia habrá posos que aún queden en los consumidores, y ahí es donde los comercios de proximidad tienen la oportunidad de fidelizarlos si dan un buen servicio y asesoramiento, pero aun así van a necesitar una transformación urgente muy agresiva en los puntos de venta para adaptarse a los cambios.

Ante una situación de crisis económica, ¿volverá a ganar peso el modelo de franquicias?

No. El modelo de franquicias rara vez funciona en el deporte porque no hay margen para el franquiciador. Entre los distribuidores y el socio ya se comen el margen, al empresario le queda muy poca maniobra. O son tiendas que funcionan como un tiro, o al final vas poniendo parches que solo desembocan en dos caminos: pérdida de competitividad o de sostenibilidad. La tendencia debe ser la contraria, hay que buscar medidas que den más margen a los asociados.