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En los últimos 18 meses se ha visto una actividad sin precedentes de los bancos de inversión de capital privado e institucionales en los deportes. Curiosamente, Europa ha sido el epicentro de la mayor parte de ella.

En los últimos 18 meses se ha visto una actividad sin precedentes de los bancos de inversión de capital privado e institucionales en los deportes. Curiosamente, Europa ha sido el epicentro de la mayor parte de ella, ya que no fue hasta hace muy poco que las grandes ligas estadounidenses permitieron tal opción de inversión externa en sus franquicias.

A medida que el mundo en general todavía se tambalea con las secuelas de la pandemia, los resultados de la industria del deporte y el entretenimiento se vieron brutalmente golpeados a medida que se eliminaron los ingresos del día de partido, y las opciones de ingresos más estables, como los medios y los patrocinios, sufrieron una severa contracción debido a los partidos perdidos. Con vientos en contra tan fuertes, y debido a la necesidad de opciones de inversión alternativas, las empresas de capital privado, inversión en deuda e inversión institucional se han vuelto accesibles para que las propiedades deportivas de todo el mundo, en la búsqueda del refuerzo de sus arcas y la solución de los problemas de flujo de efectivo, y de deuda a corto plazo que arrastran.

Pero la política de puertas abiertas a las inversiones institucionales y de capital privado, han estado en discusión incluso antes de que entendiéramos que existía una pandemia. Notoriamente, las grandes ligas estadounidenses tenían límites y prohibiciones -ahora levantadas o relajadas- en cuanto a qué posiciones podían tener los inversores institucionales externos al ecosistema de las franquicias que regulan. Avanzando rápidamente hasta 2021, con el lanzamiento fallido de la Superliga europea de fútbol, descubrimos que un esfuerzo tan monumental -aunque controversial- estaba siendo respaldado con un compromiso de 3.250 millones de euros por parte de JP Morgan Chase & Co. El alboroto, en algunas bases de fans y gobiernos, movió a JP Morgan a retractarse, aunque sólo en público.

Desde entonces, se han anunciado muchos acuerdos de financiación de capital privado y deuda entorno al deporte en todos los continentes, y parece que es solo la mitad de la ola: LaLiga anunció una facilidad de deuda de CVC Capital Partners, que otorga a los inversores el 11% de la unidad productiva que gestiona las ventas centralizadas de media rights de la liga; Arctos compró el 17% de los Sacramento Kings de la NBA a una valoración de 1.800 millones de dólares; el Atlético de Madrid obtuvo una inyección de capital de 182 millones de euros por parte de Ares Management a través del holding que posee el 66% del club por medio de una ampliación de capital; en otras partes del planeta, Silver Lake tiene un acuerdo en principio con la Unión de Rugby de Nueva Zelanda para una participación en su brazo comercial del 7,5% a una valoración de 4.000 millones de dólares, al tiempo que inyecta 130 millones de dólares en las A-Leagues de Australia; y la adquisición más reciente y controvertida del Newcastle United por un grupo de inversores, liderado por el Fondo de Inversión Pública (PIF) de Arabia Saudí por una cantidad anunciada de 300 millones de libras.

Pero aquí es donde la trama se complica. Dejando de lado las complejidades de la política, la voz de los fanáticos o la reacción regulatoria, este bombardeo de inversión plantea la pregunta de ¿Para qué?, que no es lo mismo que preguntar ¿Por qué?

Que la industria del deporte necesita una reparación profunda, y algunos agujeros necesitan cobertura es una obviedad, pero, con capital fácilmente disponible, ¿estamos aprovechando la oportunidad para transformar el negocio?

Las palancas de ingresos en los deportes están bastante definidas, y con ligeras diferencias de un mercado o deporte a otro, todas basan su capacidad productiva en rasgos básicos como la eficiencia, el valor agregado para los consumidores y, como la mayoría de las empresas modernas, el crecimiento futuro del esfuerzo empresarial está totalmente anclado en la escalabilidad del producto. Esto es igualmente importante para el resultado final de la empresa deportiva, como lo es para la constitución como colateral de esos activos productivos frente a la entrada de deuda o inversión de capital.

Creemos que el capital entrante debe ser inteligente (mejor aún, S.M.A.R.T.*), aportando los recursos financieros y profesionales necesarios para acelerar la operación comercial y la creación de valor de las entidades. Entrelazar el capital con una visión exhaustiva de la industria y una red de alto nivel para alimentar un círculo virtuoso con inercia positiva, sólido, alrededor del cual el equipo ejecutivo, las operaciones, las palancas de ingresos y la escalabilidad futura de los negocios de las entidades receptoras del capital estén profundamente conectados, para continuar generando valor e ingresos incrementales. Los mejores mecanismos para generar escalabilidad son el desarrollo de talento de gestión, la internacionalización de la marca y su oferta comercial, y un proceso transformación tecnológica real que impacte positivamente en el día de partido, y los momentos adyacentes.

Aprovechar el capital entrante para actualizar el deporte en materia tecnológica, prioridad absolutamente necesaria en la mayor parte de la Europa continental y en España en particular, ha de ir de la mano de una estrategia corporativa y financiera que de soporte en la creación, definición y ejecución del plan de negocio que sustente dichas inversiones en tecnología. Es esto lo que nos ocupa desde SPORTHINK; optimizar toda la estructura financiera del plan de actualización de infraestructuras a construir, buscando facilidades para el acceso a los recursos para el gasto en capital productivo (CAPEX), para que las entidades puedan hacer uso y disfrute de la tecnología generando sus propios flujos de ingresos comerciales, por ende, evitando así la obsolescencia financiera y técnica.

La innovación va más allá de la última tecnología; es también necesaria en el planteamiento de la cultura empresarial de las entidades deportivas.

 

* Los inversores DEBEN asegurarse de que sus inversiones, además de retornar los rendimientos necesarios definidos en la term sheet, sean el ancla de un plan de negocios sólido que genere valor e ingresos incrementales, de una manera que sea específico (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Realistic), y oportuno (Timely).

 

Rayde Luis Baez es economista y experto en negocio deportivo, fundador de las consultoras The Connect y SPORTHINK.

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