Con casi 1.800 clubes y más de 5,2 millones de clientes, Smart Fit es el rey del fitness en Latinoamérica. El gran secreto de la compañía del grupo Bio Ritmo radica en la apuesta de la familia fundadora por dar continuidad a un equipo de gestión que, en 2026, cumplirá tres décadas al frente. Ello, pese a ser una empresa participada por fondos desde 2010 y que cotiza en Bolsa desde 2021.
“La cultura y los valores de nuestros equipos marcan la diferencia de nuestra red de gimnasios”, reflexiona Diogo Corona, director de operaciones del grupo desde 2023, en conversación con 2Playbook. El ejecutivo analiza las singularidades de la compañía, desgrana su desarrollo tecnológico y aborda un proceso de expansión que mira más allá de América, y que tiene España en su punto de mira.
¿Cómo ha evolucionado el servicio de Smart Fit desde vuestra fundación?
La propuesta core es muy similar, no ha sufrido muchos cambios desde el principio. Pese a que ofrecemos clases en algunos clubes, nuestro enfoque como marca es ser los mejores en entrenamiento de fuerza, incluyendo musculación, peso libre y cardio. Con ello nos diferenciamos de otros gimnasios que priorizan una mayor variedad de actividades dirigidas.
¿Cuál ha sido el principal cambio que habéis experimentado en los últimos años?
La evolución de las preferencias de los usuarios de fitness. Si antes el cardio era el foco, ahora la tendencia se inclina más hacia el entrenamiento de fuerza, influenciada por el auge de medicamentos como los GLP-1. Esta tendencia, que creemos que continuará, nos ha llevado a adecuar los clubes.
¿Qué peso juega la tecnología en la gestión de vuestros gimnasios?
La usamos para que cada vez haya más facilidades para acceder al centro y comprar. Queremos que los clientes puedan hacer todas las gestiones online: desde el registro y acceso, mediante validación facial o dactilar, hasta los entrenamientos a través de la aplicación, eliminando la necesidad de interacción física si el cliente lo prefiere. Con tecnología, incluida la inteligencia artificial, ofrecemos un entrenamiento más efectivo y personalizado, que cuenta además con el apoyo de los instructores. Para gestionar una cadena con casi 2.000 gimnasios es preciso cambiar muchos procesos para asegurar un servicio y atención al cliente cercanos en cada centro.
“Usamos los datos para alimentar en machine learning en áreas como pricing, estrategias de comunicación o cross-selling”
¿Cómo usáis los datos para optimizar procesos con 5,2 millones de clientes?
Uno de los aspectos más diferenciales en el sector del fitness es la gestión de la base de datos. La hemos estructurado para utilizarla para mejorar el negocio. Usamos los datos para alimentar en machine learning en diferentes áreas como configurar modelos de pricing, desarrollar estrategias de comunicación para los clientes que se dan de baja u ofrecer los entrenamientos que tengan más sentido para cada usuario o para potenciar el upselling y el cross-selling. Nos permite, por ejemplo, fomentar la venta de servicios adicionales como nutrición, entrenamiento personal y bebidas.
¿De qué forma se apoyan en la IA para determinar cuánto cuesta inscribirse en cada gimnasio?
El modelo de pricing busca maximizar los ingresos por club. Considera factores como la densidad poblacional, el poder adquisitivo del entorno, la capacidad del club y la frecuencia de uso. Definimos un modelo de precios para cada club, que puede cambiar de franja más adelante. Si un centro es pequeño y recibe mucha demanda, puede elevar los precios. El modelo de inscripción permite cambiar la cuota de forma semanal, algo que resulta muy efectivo. Puedes tener un abono el domingo y otro el lunes por la mañana. El objetivo del pricing model es conseguir que la cuota de inscripción del usuario aumente al final del mes. No hay downgrades y cada mes registramos upgrades.
A nivel de servicios, ¿qué elementos os diferencian de vuestros competidores?
La cultura y el compromiso de nuestros equipos. La permanencia de los miembros fundadores y del equipo directivo desde los inicios ha forjado una cultura familiar y una fuerte relación personal. Esta estabilidad, inusual en empresas con alta inversión de capital privado y constantes cambios, nos ha permitido preservar nuestra cultura e identidad. Todas las personas de la organización vienen de abajo y ven oportunidades de promocionarse, lo que resulta una motivación muy grande. No incorporamos a gente externa para determinados cargos. Hacemos mucha gamificación enfocada en Net Promoter Score (NPS) para que las personas estén cómodas y puedan ofrecer un buen servicio.
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¿Cómo consigue una empresa acercarse a 2.000 clubes manteniendo en su gestión a su familia fundadora?
A partir de diferentes decisiones estratégicas. De entrada, la primera inversión se realizó con un acuerdo que nos garantizaba el control de la gestión, algo crucial para nuestra historia futura. Para convertirnos en una empresa grande sin una dilución excesiva ha sido fundamental la disciplina en el uso del capital, para crecer con el menor capital posible, y los altos retornos de inversión en cada club. En Brasil, otros fondos vieron nuestro caso de éxito e invirtieron cuatro años más tarde en competidores. Pese a ello, hemos logrado ser entre diez y quince veces más grandes que ellos y continuamos ampliando esta ventaja. Lo que explica esta diferencia, sin embargo, no es la cantidad de dinero captado.
¿Cuál es?
Que los competidores experimentaron una alta rotación en la dirección. No saber quién estará mañana al frente de una empresa afecta mucho a su cultura y provoca que la ejecución sea distinta. Por otro lado, el first mover advantage nos ha dado mucha fuerza de marca. Nuestra marca llegó primero y el resto hicieron un copia y pega, que es un proceso que carece de identidad de marca. Contamos con una ventaja de marca, de cultura y de ejecución.
¿Cuán importante es esta cultura empresarial a la hora de atraer inversiones?
Es muy difícil que los fondos de inversión entiendan esta cultura. Pero algunos, los que creen en las personas, sí lo hacen. Hay fondos que invierten en empresas que tienen un timing correcto, pero que quitan el equipo de management, ponen dinero y crecen. En Smart Fit atraemos a fondos que valoran a las personas y que buscan empresas con el equipo adecuado en el momento oportuno, que solo necesitan capital para crecer.
“El balance entre la autonomía local y la estandarización global es fundamental para una expansión de calidad”
¿Cuáles han sido las claves en la construcción de vuestra marca?
La ejecución y la disciplina, adaptando la comunicación a cada mercado. En lugar de presentarnos como una cadena brasileña, nos posicionamos como una marca mexicana en México, colombiana en Colombia… Con equipos locales que abrazan la cultura de cada país. Nos enfocamos en el orgullo nacional y en los deportes locales para desmarcarnos de ser una empresa brasileña. Aunque el servicio es muy similar en todos los gimnasios, la comunicación es clave. El balance entre la autonomía local y la estandarización global es fundamental para una expansión de calidad.
¿Qué estrategia de crecimiento seguís en función del país?
Un 80% de los clubes son propios y un 20% son franquicias. Y no vamos a todos los países con todas las marcas. En países pequeños con mucho potencial de crecimiento, como Honduras y El Salvador, optamos por franquicias de Smart Fit. En países medianos como Colombia, Chile y Perú, por centros propios de Smart Fit y Bio Ritmo. En países muy grandes y con mucho white space, como Brasil y México, se combinan ambos modelos para llegar a todo el territorio. En México no tenemos mix de marcas, porque somos socios de Grupo Sports World, pero en Brasil sí tenemos la opción completa con los estudios.
También han crecido a través de compras. ¿Os permiten diversificar más allá del low cost?
El grupo empezó como Bio Ritmo en 1996, y no fue hasta 2009 cuando empezó Smart Fit. De las cinco marcas de estudios boutique que tenemos, sólo una es comprada, Velocity. En los estudios la comunidad y la fuerza de la marca son más importantes que en el low price. En el caso de Velocity no había opción a crear clubes de cycling cercanos porque los consumidores están familiarizados con esta marca, que tiene una comunidad muy potente. Es el player dominante en esta modalidad.
En España analizaron la compra de Altafit. ¿Por qué no finalizaron el proceso?
Somos compradores natos, de forma que estamos atentos a todo activo que esté en venta. Altafit o McFit eran oportunidades de consolidación en el mercado. Participamos en el proceso, porque hay pocas cadenas que hagan M&A y nos llamaron, pero tras analizar la información proporcionada lo abandonamos. Decidimos no entrar, no por Altafit, sino por el mercado: muchas cadenas están en proceso de expansión y otras están entrando con inversiones de fondos. Entendimos que no era el momento ideal para entrar, ya que si la competencia aumenta los márgenes se comprimen.
¿Este boom inversor seguirá?
Se abrirán nuevos clubes hasta que los márgenes caigan algo más. España no es una prioridad de momento para nosotros. Tal vez lo sea cuando haya una mayor consolidación y podamos entrar haciendo un M&A. Es crucial monitorizar constantemente el mercado global y elegir el momento adecuado para cada expansión. La clave es acertar con los timings, ni muy temprano ni muy tarde.
¿Qué hoja de ruta tenéis para crecer en Europa?
Vemos muchas oportunidades a nivel global, sobre todo en Portugal y España. Son caminos claros para nosotros, probablemente con estudios boutique. Podríamos probar con nuestras marcas de pilates (One Pilates), yoga (Vidya), Velocity o Race Bootcamp. Aunque hay otra cuestión que valoramos a la hora de entrar, el proceso de adquisición de Urban Sports Club por parte de Wellhub (la antigua Gympass). Creemos que puede hacer daño al mercado y que ello provoque que decidamos no entrar. Los estudios tienen una fuerte relación con los agregadores, y creemos que en todos los países debería haber dos o tres para mejorar los precios y las condiciones del mercado.
¿Tenéis planes para crecer en otros continentes?
Sí. Constantemente estamos realizando pruebas. Estamos empezando una en Marruecos, donde empezaremos las operaciones este año. Y pensamos en mercados similares a los que ya estamos presentes. Estamos abiertos a oportunidades de nuevas geografías porque hemos demostrado que podemos operar en muchos países. Tenemos un playbook para entrar en nuevos mercados y estamos mirando cómo crear nuevos ecosistemas en algunos países. Vemos potencial para crecer con los estudios en Europa.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de más de una treintena de gestoras de instalaciones deportivas, incluidas las cadenas de gimnasios más relevantes con operaciones en el país.
La herramienta incluye los estados financieros estandarizados, tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como los balances, además de un mapa con más de 9.400 centros deportivos indexados, ratios comerciales y de negocio que permiten analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad. Si quieres más información, contacta con nosotros a través de intelligence@2playbook.com.
