Antes de levantar la mayor cadena de gimnasios de Portugal por número de centros, Hélder Marinho trabajó como panadero, mecánico o agente de seguros. El humilde origen del fundador y CEO de Fitness Up explica en buena medida la singularidad de una compañía que no pone el foco de su comunicación en el precio ni en el servicio, sino en su propósito social. “El sector del fitness tiene un papel social y puede marcar la diferencia para mejorar la sociedad”, desgrana el ejecutivo en conversación con 2Playbook.
La cadena facturó 64 millones de euros en 2024 con 60 gimnasios que daban servicio a 150.000 abonados, y su objetivo para 2025 es elevar los ingresos hasta 75 millones. A medio plazo, confía en duplicar su ebitda, de 26 millones a más de 50 millones entre 2024 y 2027, y alcanzar los 100 establecimientos en el mercado luso. A partir de ahí, arrancará su expansión por Europa.
¿Cómo ha evolucionado la cadena desde su nacimiento en 2012?
Nacimos con un modelo tradicional de low cost, inspirados por lo que empezaba a emerger en Europa. Con el tiempo, fuimos adaptando la propuesta hacia algo más alineado con el estilo de vida joven, con espacios muy cuidados, una estética diferencial inspirada en clubes que vimos en Londres. Evolucionamos desde un modelo más smart cost que low cost.
¿Cuál ha sido el principal cambio en vuestra propuesta de valor?
Hemos mejorado mucho la calidad de las instalaciones, el equipamiento y el diseño de los espacios. Cuidamos el look and feel para que sea único e instagramable, pero sobre todo hemos consolidado nuestra propuesta de comunidad. Más que gimnasios, queremos ser espacios de inclusión y conexión. Apostamos por una comunicación centrada en valores, y por intervenir en el espacio social para fomentar la sostenibilidad y la solidaridad entre los miembros y la sociedad. Hoy impactamos directamente a 150.000 personas y, de forma indirecta, a cerca de un millón.
“Más que gimnasios, queremos ser espacios de inclusión y comunidad”
¿Cómo trabaja una cadena esa vertiente comunitaria?
Todo empieza por el equipo interno y una red de embajadores. No vendemos el mejor entrenamiento, sino la igualdad, la inclusión social y el respeto a todas las personas. Nuestras campañas no hablan de precios ni de cuerpos de verano, sino de igualdad de derechos. La última está centrada en la igualdad entre hombres y mujeres; el verano pasado hicimos otra sobre la inclusión del colectivo LGTBQ+. Tenemos claro que el fitness puede ser una herramienta para cambiar la sociedad, y si más marcas hicieran lo mismo, el impacto sería enorme. El sector tiene un papel social y puede marcar la diferencia.
¿Cuándo empezasteis a adoptar este enfoque social?
En 2014 o 2015 detectamos actitudes que no encajaban con nuestros valores, como burlas o exclusión a personas homosexuales. Decidimos actuar. Redefinimos la misión de la empresa, alejándonos del discurso clásico de salud y precio. Todo el mundo sabe que el fitness es bueno; queríamos diferenciarnos realmente. Así surgió nuestra apuesta por la integración total.
¿Habéis notado cómo vuestro discurso impacta en los usuarios?
Sí, y es doble. Hemos alejado a quienes no se alinean con nuestra filosofía y hemos fidelizado a quienes sí. Hoy, nuestros clubes están llenos de personas que comparten nuestros valores de integración total y solidaridad. Esto crea comunidad y fideliza. A las personas que no se identifican con nuestra misión no los queremos entrenando en nuestros clubes.
“A las personas que no se identifican con nuestra misión no los queremos entrenando en nuestros clubes”
¿Qué os diferencia de la competencia?
Básicamente el componente social. En producto, todos tenemos algo similar: musculación, clases dirigidas... Pero nosotros hemos creado una marca con propósito, una comunidad que marca la diferencia.
¿Hay poco margen para diferenciarse en el producto?
El producto evoluciona, se va adaptando a lo que pide el mercado. Hoy la sala de musculación ha ganado protagonismo sobre las clases. Adaptamos los espacios y optimizamos costes, sin extras como spa, para mantener precios bajos sin renunciar a instalaciones de calidad.
¿Cómo maximizáis el ingreso medio por usuario?
Nuestro modelo es muy sencillo: cobramos entre 3,8 y 8,8 euros semanales. Solo añadimos servicios opcionales como entrenamiento personal o nutrición. No buscamos subir precios, sino mantener un modelo muy básico y escalable.
¿Habéis pensado en diversificar hacia otros segmentos?
No. Nos centramos en nuestro modelo porque funciona muy bien.
¿Cómo habéis conseguido construir una marca reconocida en Portugal?
Estamos presentes desde el norte hasta el Algarve. Es difícil encontrar a alguien en el país que no conozca Fitness Up. Vamos camino de superar los 100 clubes en dos años, algo histórico en Portugal, donde la mayor cadena había llegado a 43 gimnasios.
¿Contempláis franquiciar?
No. El crecimiento continuará siendo orgánico. Queremos preservar el control para proteger nuestra misión de marca inclusiva. Consideramos arriesgado dejar la gestión de un centro en manos de otra persona.
¿Os planteáis crecer mediante adquisiciones?
Sí. Ya hemos adquirido y transformado tres gimnasios, aunque es complejo porque buscamos espacios con un mínimo 1.000 metros cuadrados y una estética muy concreta. Pero es una vía que estamos explorando, sobre todo de cara a la expansión internacional. España es nuestro siguiente paso y ya estamos estableciendo contactos para adquirir centros allí.
¿Qué planes de expansión tenéis a corto plazo?
Primero queremos alcanzar los 100 clubes en Portugal. A partir de entonces será complicado continuar creciendo en el país, ya que es pequeño y apenas tiene cuatro o cinco grandes ciudades. El foco lo pondremos en la internacionalización, empezando por España. En función del futuro, de lo que hagamos con la marca y estructura de inversores, decidiremos los siguientes pasos.
¿Habéis recibido interés de fondos o cadenas?
Sí, prácticamente todos los fondos activos en fitness se han acercado. Actualmente trabajamos con Oxy Capital [fondo luso que también tiene una participación minoritaria en Synergym], que posee un 14% de la compañía. El objetivo es seguir creciendo y, en su momento, buscar un socio que aporte valor en Europa.
¿La idea es buscar un inversor que preserve vuestra cultura?
Absolutamente, queremos atraer este tipo de inversiones. No solo queremos crecer, sino mantener nuestra esencia. Estoy convencido de que superaremos los 50 millones de ebitda en dos años, y eso demuestra que en un país pequeño como Portugal se puede construir algo grande y rentable.
Sobre Intelligence 2P
Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de más de una treintena de gestoras de instalaciones deportivas, incluidas las cadenas de gimnasios más relevantes con operaciones en el país.
La herramienta incluye los estados financieros estandarizados, tanto la cuenta de pérdidas y ganancias como los balances, además de un mapa con más de 9.300 centros deportivos indexados, ratios comerciales y de negocio que permiten analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad. Si quieres más información, contacta con nosotros a través de intelligence@2playbook.com.
