Digitalizar, ofensiva por los servicios de suscripción, concentración de las redes de retail… La Covid-19 ha obligado a los grandes operadores del retail deportivo a dar un sprint para no perder un tren al que las principales multinacionales han reconvertido de cercanías a alta velocidad. Diego Llorente, director general de Forum Sport, asegura que solo podrán seguir la estela aquellos que sean capaces de adaptarse al proceso de selección natural del sector. 

Algunos operadores comienzan a alertar de que el retail deportivo se encamina a una etapa de concentración. ¿Estás de acuerdo con esa opinión?

Llevamos años con el mismo mantra, no es tan nuevo. Sí que estamos en una etapa de concentración porque las grandes marcas han apostado por un proceso de reducción del número de clientes para apostar por la ofensiva directa por el consumidor. Eso puede traer como consecuencia una posible concentración del mercado de operadores deportivos, pero también que algunos desaparezcan. El agua va subiendo; primero la tienes en las rodillas, luego en la cadera y, cuando te quieres dar cuenta, está por la nariz y te has ahogado.

¿Los pequeños comercios serán los primeros en ahogarse?

Sin ninguna duda, pero no por su gestión, sino por la propia evolución del retail deportivo. Dentro del retail hay una serie de características comunes y otras más propias del deporte. Una de ellas es que las marcas líderes ya no son únicamente proveedores, sino que son clientes y competidores a la vez. Los primeros serán los comercios no asociados a centrales de compra. ¿Por qué? No aportan valor al mercado que están configurando, tienen menos capacidad digital y logística y, por tanto, de adaptación. A menos recursos y capacidad, más sube el agua.

¿Puede un retailer no asociado reconvertirse como especialista para sobrevivir a la criba?

Puede, pero no tiene por qué funcionar. En los últimos años también han caído grandes especialistas, eso no asegura nada. Para especializarte en algún nicho hay una exigencia mucho mayor de tener un gran contacto digital con el cliente, de generar comunidad que aporte valor y de entender muy bien el sector. Pero es que además tienes que tener claro que vas a competir con pure players online que han cambiado las reglas en lo digital porque su batalla principal está en el precio.

Los modelos de suscripción parece que van a jugar un papel clave en el retail deportivo. ¿Qué importancia tendrán para los distribuidores?

La suscripción es una herramienta básica. En nuestro caso, el club se lanzó en 2009 y cuenta con 2,6 millones de socios que aportan el 94% de las ventas de Forum Sport. Pero no es sólo la capacidad tractora que tiene, sino que es lo que te permite seguir relacionándote con el cliente, algo que en los meses de confinamiento ha sido clave.

¿Qué valor añadido aporta al retailer un modelo de suscripción?

Uno de los grandes problemas del retail clásico es que sabes lo que vendes, pero si no identificas quién te lo está comprando, no tienes información. Es como estar ciego. Lo que te permiten estas herramientas es explotar el conocimiento del cliente, segmentar las comunicaciones en base a sus intereses y generar una relación más estrecha y directa porque no envías mensajes sin filtro. Eso solo genera desafección y cansa. Aún nos falta mucho conocimiento de la red física de tiendas.

Otro de los grandes debates pasa por el futuro de la red física. ¿Cuáles serán los principales cambios?

Va a haber menos tiendas pero más relevantes y digitales. Otra tendencia será pasar del puro asesoramiento a la influencia, porque esa es la diferencia entre un vendedor a una persona capaz de generar comunidad. Hay que cambiar totalmente el rol para adaptarse a ese nuevo escenario.

¿Los cambios que se están produciendo conllevarán una reasignación diferente de recursos económicos?

Evidentemente, tanto de recursos económicos como de captación de talento. Hay una parte que seguirá destinada al ladrillo (las aperturas de tiendas), pero otra se moverá hacia el entorno digital y tecnológico. Se trata de un ecosistema tan diverso y que cambia a tal velocidad, que eso abrirá otra cuestión clave como es crear un entorno colaborativo. Retailers como nosotros no lo podemos dominar a ese ritmo, así que será más necesario que nunca abrir la compañía, saber relacionarte con start ups y otras empresas para atacar determinados problemas.

¿Es más eficiente externalizar esos servicios que integrarlos dentro de la propia compañía?

Tienes que buscar quien conozca bien el sector, porque en el tiempo que se tarda en que tu equipo interno haya aprendido ciertos procesos o conocimientos, has encontrado siete partners y has hecho el trabajo. Se trata de una cuestión de eficiencia y de saber optimizar para avanzar rápido entendiendo que no todo el conocimiento se puede centralizar en la empresa.

¿Cambiará la relación con las grandes marcas tras descabezar a sus filiales regionales y reforzar su estrategia como competidores?

Son dos cambios muy importantes, pero son el proceso de selección natural al que se encaminaba el sector. Ahora pasamos a la segunda fase, que es la lucha por la supervivencia de los que mejor se adapten, esos serán los más fuertes. La distribución va a perder peso específico pero aún necesitan a los retailers a pesar de que el canal digital les haya dado la posibilidad de ser cambiar el rol y ser a la vez proveedores y competidores directos. Respecto a desmantelar las filiales, es la parte de la selección natural que les toca afrontar. La dificultad es que ahora cambiamos de interlocutores y habrá que rehacer relaciones e ir a sedes europeas, pero era algo inexorable.