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Los clubes ‘premium’ buscan la fórmula para esquivar el repliegue vivido en la última recesión

La crisis de la Covid-19 ha puesto en jaque a buena parte de las cadenas de gimnasios ‘premium’ que operan en el país, aunque a algunas las ha cogido con los deberes hechos, habiendo reducido deuda y digerido inversiones.

Nadie en la industria del fitness ha quedado a salvo del terremoto provocado por la Covid-19, ni siquiera los gigantes de las instalaciones deportivas. Dos ejemplos son Metropolitan y David Lloyd, líderes en España y en Europa, respectivamente, por volumen de ventas antes de que estallara la pandemia. La crisis de la Covid-19 amenaza con llevarse por delante más del 50% del negocio de estas cadenas, especialmente en el caso de David Lloyd, que opera sobre todo en Reino Unido, donde los gimnasios han estado cerrados el 55% del tiempo por los lockdowns de marzo y noviembre.

Aún es pronto para cuantificar el efecto que pueda tener una nueva crisis económica en el negocio de las cadenas de gimnasios premium, pero basta echar la mirada hasta la última recesión para concluir que algunos operadores sufrieron las consecuencias de la pérdida de poder adquisitivo el reposicionamiento de los clubes mid-market no municipales tras la entrada del low cost.

Los que mantuvieron su propuesta de valor continuaron siendo relevantes en el sector e incluso crecieron, como Metropolitan, que vivió una fuerte etapa de expansión y su negocio creció acorde. Pero la cadena presidida por Javier Pellón fue la excepción; la realidad es que la última crisis económica se cebó con el segmento premium y las cadenas que buscaban posicionarse en él. Otra historia son los clubes sociales, que se volcaron en la apertura de centros de fitness para evitar la fuga de miembros, como el Tenis Barcelona o el Polo de Barcelona.

Virgin Active, que había aterrizado en España con un ambicioso plan, vendió dos gimnasios en Madrid y Valencia en plena recesión para, más tarde, traspasar toda su red de España y Portugal a Holmes Place. O2 Centro Wellness deshizo posiciones en Barcelona, Valencia, Granada y Málaga con la venta de cinco activos. A diferencia de Virgin Active, O2 se ha mantenido en el sector y, a base de soltar lastre y negociar quitas con la banca, ha afrontado saneada la crisis de la Covid-19.

Algunas cadenas del segmento premium como Metropolitan aceleraron su crecimiento justo después de la crisis

Holmes Place, que ahora se encuentra en una situación muy comprometida, refinanció deuda con la banca en 2015 previa inyección de recursos por parte de la matriz para evitar la suspensión de pagos. Tres años después, compró los doce clubes que Virgin Active tenía en la Península Ibérica, lo que supuso su repliegue definitivo de su rival en la región y catapultó a Holmes Place a las primeras posiciones del ranking español por facturación. Arsenal, por su parte, cerró su club femenino junto a la Diagonal Barcelona para centrarse en el macrocomplejo que tiene en la zona alta de la ciudad, al tiempo que David Lloyd abrió su primer club en la capital española en 2017.

Ahora, las cadenas se preguntan si esta situación provocará un terremoto de consecuencias similares y cuándo conseguirán recuperar la clientela perdida, o si la recobrarán algún día. Ya no es sólo el precio, sino los cambios en los hábitos de consumo y las rutinas laborales las que pueden incidir en la ecuación. Son compañías que cuentan con tickets medio que superan los 60 euros al mes y, pese a la crisis, los directivos de estas compañías están decididos a mantener los precios o incluso tantean subir las tarifas ante la necesidad de ser rentables con alrededor de un 40% menos de clientes.

En la actualidad, el segmento premium representa un 3,6% de los clubes que operan los cincuenta players con mayor número de centros en el país. ¿Cómo ha resistido este segmento? La hoja de ruta para mitigar el impacto de la Covid-19 ha sido homogénea en todo el sector: recurrir a créditos ICO para proteger la tesorería, negociar alquileres y activar mecanismos como los Ertes para reducir el gasto con el objetivo de no comprometer su rentabilidad. Pero, ¿cómo han resistido las cadenas premium el vendaval?

metropolitan

Hasta que la pandemia estalló y dinamitó buena parte de los ingresos de las cadenas en 2020, Metropolitan era una de las cadenas de gimnasios que más facturaban en España, con 80 millones de euros. En un año aciago como 2020, la cadena ha mantenido toda su red de instalaciones, reforzado su propuesta online y de actividades al aire libre, e iniciado la implantación de The Club, su propia marca de athleisure, que ha empezado a instalar en algunos de sus centros. No se ha parado ni un solo proyecto, si a caso recalendarizado, pero su idea es sumar cuatro nuevos centros en los próximos meses.

Respecto al online, la compañía renovó su app y, tras meses ofreciendo entrenamientos virtuales gratuitos, ha sofisticado el contenido con la creación de una plataforma donde se pueden acceder a las clases en diferido. Además, está empezando a grabar contenidos en un estudio propio para mejorar la puesta en escena, tras meses haciéndolo en sus clubes.

Pero 2020 también fue el año en que Metropolitan logró un hito: abrir su primer gimnasio fuera de España, con una apertura en Niza (Francia). También ha avanzado en la construcción de un club que abrirá en 2022 al otro lado del Atlántico, en Bogotá, al tiempo que ha seguido trabajando en varios proyectos en España, con vistas a abrir su primer centro en San Sebastián. No son proyectos menores, ya que destina entre ocho y quince millones de euros a construir cada instalación.

Todo ello tras realizar un fuerte rally de inversiones para renovar y ampliar los centros que tiene en A Coruña, Gijón, Zaragoza y Bilbao. Pese a ello, la compañía ha logrado mantenerse en unos niveles controlados de endeudamiento. A cierre de 2018, tenía deudas a largo plazo por 1,1 millones, mientras que sus compromisos a corto sin tener en cuenta las periodificaciones se elevaban a 4, 5 millones. Según las últimas cuentas depositadas en el Registro Mercantil, la cadena obtuvo un resultado neto de 3,6 millones de euros tras crecer un 3,5%, hasta facturar 59,1 millones de euros en 2018. Eso sí, hay proyectos que no consolidan en esta sociedad.

holmes place

Ha sido un año duro para toda la industria del fitness, y Holmes Place no ha podido escapar de esa realidad. La filial española de la cadena británica de gimnasios redujo sus ventas un 50,5% en 2020, consecuencia de no haber cobrado a sus clientes durante el parón, de haber compensado los recibos cobrados y de las bajas de clientes que se registraron a raíz de la pandemia.

La empresa ha dejado de facturar 22,3 millones de euros en un año, lo que ha llevado a la cadena a solicitar 26,5 millones de euros en créditos al Fondo de Apoyo a la Solvencia de Empresas Estratégicas para garantizar su continuidad tras la crisis. La compañía ha pedido 18,2 millones de euros en préstamos senior y 8,2 millones en préstamos convertirles en capital, por lo que el Estado podría entrar en el accionariado de la gestora de instalaciones deportivas, hoy día controlada por la familia Fisher, fundadora de la compañía.

Más allá de realizar esta solicitud y solicitar expedientes de regulación temporal de empleo (Erte), la compañía ha aplicado recortes salariales de entre el 3% y el 15% a toda su plantilla, una medida con la que esperaba ahorrar hasta 800.000 euros, una cifra que variará en función de hasta cuándo se alarguen este tipo de expedientes.

También se ha pactado la movilidad funcional, un cambio que afecta a la gerencia media, compuesta por tres profesionales en cada centro: el coordinador de venta y recepción, el de entrenamiento personal y fitness, y el responsable de actividades dirigidas. Por otro lado, también se acordó con los trabajadores el aplazamiento del pago de nóminas desde los días 30 y 31 de cada mes hasta el 5 del siguiente.

Este plan de choque busca proteger la viabilidad de la compañía, que en 2015 ya afrontó un plan de reestructuración con la banca en España. En 2019, último año con datos disponibles, la filial registró pérdidas por segundo año consecutivo. La deuda a largo plazo cayó un 16%, hasta 20,9 millones de euros, mientras que las obligaciones a corto con la banca, otros acreedores y empresas del grupo se elevaron a 9,5 millones, medio millón más que el año anterior.

En España, la empresa gestiona seis gimnasios en Madrid y su área de influencia bajo la marca Holmes Place, cinco en Barcelona, y uno en Granada, Zaragoza y Valencia. Su mayor ofensiva la lanzó hace tres años, cuando adquirió ocho complejos a Virgin Active en España y cuatro en Portugal. Poco después de esta operación corporativa vendió el club ubicado en el centro comercial Tres Aguas a Áccura y ya en enero de 2020 cerró el complejo que operaba en el Parque Comercial y de Ocio Alegra, en San Sebastián de los Reyes.

o2 centro wellness ok

La crisis ha cogido a O2 Centro Wellness en un buen momento, a diferencia de la recesión anterior. La empresa está saneada y, tras invertir cerca de cinco millones de euros en modernizar sus instalaciones en los últimos años, aún tiene recursos disponibles para acometer la segunda renovación: los espacios de entrenamiento al aire libre y la oferta online, tras lanzar su propia plataforma de entrenamiento virtual para dar servicio a sus clientes sin pagar un coste adicional.

Esa ha sido su apuesta en 2020, mientras que en 2021 está centrando esfuerzos en habilitar este verano espacios de entrenamiento al aire libre en seis clubes, con una inversión cercana al millón de euros. Eso sí, la dirección de la cadena no esconde que 2020 ha sido “un año perdido”, en el que las ventas han caído un 50% y el volumen de clientes un 45%. Para capear el temporal, la compañía ha recibido préstamos con el aval del Instituto de Crédito Oficial (ICO) por 2,5 millones de euros.

La compañía cerró 2020 con ebitda positivo, si bien en 2019 el resultado neto fue negativo en medio millón de euros, según reflejan cuentas anuales. Con todo, las quitas negociadas durante los últimos años por más de cuatro millones de euros, y el hecho de que vendiera a Viding una instalación en Sevilla, ha permitido a la cadena reforzar su balance para afrontar esta difícil situación.

Asimismo, se ha sentado a negociar con los ayuntamientos de Girona, Huelva y Málaga, donde gestiona tres centros deportivos municipales, que se suman a otros cinco clubes propios premium.

accura

Áccura arrancó y finalizó 2020 con desinversiones. Por un lado, se desprendió del gimnasio que había adquirido en Zaragoza para explorar el segmento low cost y que pasó a operar bajo el rótulo de Altafit. La hoja de ruta de la cadena pasaba por volver a sus orígenes y abandonar el formato con el que diversificó en 2019 para centrarse en centros deportivos de alta gama. Asumía que no podía competir con otros operadores en precio. Ahora la pandemia ha obligado a la cadena a cerrar una segunda instalación: la que adquirió a principios de 2018 a Holmes Place en el centro comercial Tres Aguas de Alcorcón (Madrid), y que previamente había formado parte de la red de Virgin Active.

El objetivo pre-Covid era poner a punto sus instalaciones, empezando por dos de las que opera en Barcelona y Sant Boi de Llobregat, a las que iba a destinar 2,2 millones de euros. La cadena no ha desvelado si dicha inversión llegó a materializarse, ni tampoco si se mantiene el plazo para reformar el resto de la red en Barcelona, Málaga y Zaragoza, dos ciudades en las que operó de la mano de la ACB, hasta que en 2019 adquirió la participación que tenía la gestora de la liga de baloncesto profesional y pasó a controlar dichas instalaciones.

Tampoco se ha especificado cuánto ha caído su cifra de negocio ni la de abonados. Según los últimos datos disponibles, contaba con 18.000 clientes en 2019, cuando la facturación de la empresa alcanzó los 14 millones de euros.

Según las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil de la sociedad Áccura Sport Management, una de las principales del grupo, el resultado neto casi se triplicó, hasta 840.000 euros. Lo que sí ha intentado Áccura, como otras compañías, ha sido mantener parte de su actividad a través del entrenamiento outdoor y llevando otras clases como el spinning, bodypump, bodycombat, yoga y dance a espacios exteriores.

david lloyd

David Lloyd es la mayor cadena de gimnasios de Europa por volumen de negocio. La compañía británica opera 99 centros en Reino Unido y otros 23 en Italia, Bélgica, Holanda, Irlanda, Francia, Alemania y España, donde tiene un club en Barcelona y otro en Madrid. Su última apertura en el país fue en 2017 y, desde entonces, ha estado trabajando para crecer en este territorio. Ello le llevó a incorporar a Domingo Betancort, ex director de expansión de Forus, para que pilotara el crecimiento de la empresa en el país mediante nuevos centros y adquisiciones.

Los planes del grupo pasan por alcanzar las 150 instalaciones operativas en 2026 a nivel global, lo que implicaría abrir 28 centros en el próximo lustro. Está por ver si la pandemia altera este plan de expansión, si bien en España los mercados prioritarios continúan siendo zonas de poder adquisitivo alto en Barcelona, Madrid y alrededores, sin descartar el norte del país.

Hasta el estallido de la pandemia, la compañía crecía a un ritmo del 6,5% interanual en los dos primeros meses del año. En 2020, la empresa facturó 519,5 millones de libras (604 millones de euros), un 7,5% más, aunque dobló sus pérdidas hasta 51,6 millones de euros (60 millones de euros). Se desconoce cuánto facturó la compañía en España, pero fuera de Reino Unido sus ventas se elevaron hasta 55,6 millones de libras (64,7 millones de euros).

Las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil cifran en 7,8 millones de euros la facturación de la compañía en España, donde registró unas pérdidas de 5,5 millones de euros en 2018 por el deterioro de 5,7 millones en el club de Madrid, ubicado en Aravaca, adquirido en 2015 por 5,4 millones.

Para amortiguar el golpe de la Covid-19, la compañía se ha acogido a los distintos planes estatales para reducir el gasto de personal mediante el mecanismo de Erte o el Coronavirus Job Retention Scheme, su homólogo en Reino Unido. También trabajó para aplazar el pago de los alquileres durante un año y, para aliviar sus tensiones de tesorería, refinanció préstamos por 40 millones de libras (46,5 millones de euros) en marzo para aplazar el pago hasta julio de 2021. Con todo, confía en volver a refinanciarlos cuando se aproxime la fecha de vencimiento. Además, la cadena tiene firmado un crédito por 947,2 millones de libras (1.100 millones de euros) al 10% de interés y con vencimiento en diciembre de 2024.

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