El salto internacional ya no es una aspiración lejana para las grandes cadenas españolas de fitness, sino una respuesta estratégica a un mercado cada vez más competitivo, maduro y exigente. Con los modelos locales tensionados por la saturación, el aumento de competidores y la transformación del cliente, las empresas empiezan a mirar más allá de España para crecer, proteger su propuesta de valor y testar su capacidad de escala. Así lo explicaron directivos de GO fit, Metropolitan, Forus, BeOne y VivaGym, en el marco de la tercera edición de PRO Fitness, evento organizado por 2Playbook con la colaboración del Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID).
Una de las grandes preguntas fue cuándo una cadena está realmente preparada para internacionalizarse. Los ejecutivos coincidieron en que no existe un único disparador, sino una combinación de señales operativas, financieras y de mercado. Para GO fit, que acaba de aterrizar en Italia, la evolución del segmento concesional español —cada vez más competido y con condiciones contractuales cambiantes— ha actuado como catalizador. “Lo primero es analizar si estamos preparados para salir fuera, si tenemos un modelo exitoso, con alta fidelidad de clientes, con margen operativo y fondos para expandirse. Debes entender lo que tienes dentro y ver si dispones de la estructura para dar el salto hacia algo más complejo”, arrancó Mário Barbosa, consejero delegado de GO fit.
Paloma Pérez, primera ejecutiva de Forus, incorporó un matiz distinto: la internacionalización nace de la convicción de que su propuesta aporta valor al consumidor, y que puede hacerlo también en mercados donde el bienestar no está tan desarrollado. “Si tienes la ambición de creer que lo que ofreces al consumidor es relevante, porque aportas algo que mejora su vida, la propuesta puede ser útil si no hay otros operadores ofreciendo este servicio o si mejoras la gestión existente”, argumentó. El desembarco de la compañía en Italia, previo a su llegada a la compañía, se articuló a través de la compra de una compañía concesional en la que detectaron margen claro de mejora.
Algo similar ocurrió con VivaGym, que dio el salto a Portugal con la compra de Fitness Hut. El grupo, con el respaldo de inversores como Bridges y Ares, vio en el mercado luso la posibilidad de escalar gracias a un modelo low cost reforzado por la diferenciación en clases dirigidas y un sistema económico exportable.”Identificamos que si éramos capaces de apalancar el balance, podíamos salir de España y crecer en un mercado interesante y con poca competencia. Así compramos 27 gimnasios en Portugal cuando teníamos 21 en España”, recordó Juan del Río, que lideró el crecimiento de la cadena desde los 15 hasta los más de 260 gimnasios que hoy tiene. “Que España sea un mercado tan competitivo ha propiciado que los low cost hayan dado valor a la diferenciación de su producto y puedan competir fuera”, añadió.
Albert Soler, consejero delegado de Metropolitan, subrayó que sólo quieren exportar un producto reconocible y replicable, por lo que previamente resulta necesario revisar cuál es la cultura de la marca y la propuesta de valor que se quiere transmitir. “Cuando se planea internacionalizar, se empieza con un planteamiento interno, pensando que la marca sea reconocible esté donde esté, sea en Sevilla, Barcelona, Madrid o Niza. En nuestro caso no se trata de abrir centros, sino de exportar la experiencia de una marca desarrollada”, incidió el directivo.
A todas ellas quiere unirse BeOne, que también trabaja en su llegada a Portugal. La gestora de instalaciones concesionales ha planteado su salto al extranjero tras detectar límites al crecimiento doméstico, y ha encontrado en el país vecino un territorio con buena referencia española, menor competencia y hábitos deportivos homologables. “Vimos que hay un cierto agotamiento de la capilaridad en España, que han cambiado las reglas del juego y que hay más competencia. Esto, junto a que vemos que nuestro modelo es exportable, y tras conocer las buenas referencias de Forus, GO fit o Supera, nos permite pensar que es un mercado interesante y por explotar. No nos da vértigo salir de España”, indicó Roberto Ramos, consejero delegado de BeOne.
Cómo adaptarse al entorno local sin perder la identidad global
El equilibrio entre estandarización y adaptación fue uno de los temas más recurrentes en las intervenciones. Barbosa destacó la importancia de combinar talento local con cultura corporativa para integrar hábitos y responder a sorpresas de mercado: “Puedes realizar estudios de mercado previos, pero ante todo tienes que tener capacidad de respuesta y adaptación una vez entras en un mercado. En Italia empezamos con 100 clases de actividades dirigidas semanales y ya estamos en 190. Por otro lado, dos tercios de los clientes nunca habían estado en un centro deportivo. Son dos factores que no esperábamos”. En esa línea, destacó la importancia de “dedicar tiempo a escuchar, integrar conocimientos en las acciones que se realizan y ser flexible cuando entras en un mercado para encontrar el equilibrio”.
En el caso de Metropolitan, Soler puntualizó que ya en España necesitan implementar pequeñas adaptaciones a nivel local. “No es lo mismo la temperatura de Sevilla que la de Vigo”, anotó a modo de ejemplo, sobre cómo eso cambia la planificación de las actividades. En su caso, defendió la expansión propia manteniendo intacto su modelo, incluso cuando entra en activos preexistentes; su filosofía es que el socio viene por la marca, no por la historia previa del club. “Nuestro modelo es lo principal, queremos que la gente venga porque va a Metropolitan, por eso no hemos llegado a adaptar todo lo que se pretendía. En Francia no pusimos cabinas cerradas, pese a las reticencias de los franceses ante los vestuarios abiertos, y la gente se ha adaptado sin problema. Intentamos mantener el concepto reconocible vayas donde vayas”, esgrimió Soler.
Por todo ello, su adaptación es menor a la de otros modelos que, en algunos casos, se ven condicionados por los requisitos exigidos por las administraciones públicas. En Forus, se aborda el reto desde una lógica matricial, donde el conocimiento local convive con un posicionamiento de marca que no se negocia. “Somos un retailer de servicios y lo que se trata de entender es trabajar como una matriz: integramos el conocimiento del mercado y construimos capacidades transversales en todos los mercados”, indicó Pérez. Según la ejecutiva, el proceso de integración “no es sencillo, pero con respeto, sentido común y escuchando el talento local, se puede trasladar una propuesta con sentido a otro mercado sin renunciar a tu posicionamiento de marca”. Su homólogo en BeOne recordó que incluso dentro de un mismo país hay diferencias culturales e inmobiliarias que obligan a ajustar el modelo sin desviarse del core.
Qué mercado es más apropiado para cada cadena
A la hora de elegir mercados, la visión es diversa pero complementaria. GO fit prioriza ciudades con generación urbana y autoridades abiertas a innovar, más que países en abstracto. Metropolitan identifica un mayor potencial en Oriente Medio para su modelo premium, donde el concepto de bienestar de alto nivel es mejor entendido que en algunos países europeos. Paloma Pérez fue tajante: no ve opciones de replicar un modelo concesional fuera del continente, por diferencias culturales y administrativas profundas. “El concepto de bienestar en América no es similar al de Europa, ni tampoco veo voluntad administrativa de apostar por este modelo. Y en Asia o África, aún menos. Queda mucho para que algunos territorios puedan preocuparse por cuidarse de forma holística”.
Juan del Río, por su parte, señaló que VivaGym debe priorizar doblar su volumen actual y situarse con “entre 500 y 700 clubes en España” antes de convertirse en “una plataforma europea”. “Sin esa cifra, no veo estar en otros mercados internacionales”, precisó. El directivo, eso sí, aún ve espacio para crecer en un continente “con 75.000 gimnasios y un líder que tiene 2.100”. “Llegamos a la conclusión que el modelo que tenemos en España se puede exportar en todos los mercados europeos. Era cuestión de elegir un mercado con alquileres baratos, un sector inmobiliario a disposición y ubicaciones que nos permitieran sostener el negocio cuando entrasen otros competidores”.
En el caso de Metropolitan, su expansión es más selectiva. “Oriente puede ser un mercado más apropiado que América por el concepto de lujo o premium de algunos países donde es más fácil que se entienda nuestro modelo. “Cuando más te alejas de tu mercado nacional tienes más riesgos. Europa es enorme. Más que países, buscamos ciudades atractivas que tengan oportunidades de generación urbana y donde las autoridades locales estén abiertas a innovar”, comentó Barbosa.
En materia financiera, Pérez apuntó que las necesidades no difieren significativamente de una expansión doméstica dentro de Europa: el músculo financiero y la visión a largo plazo siguen siendo esenciales. Y desde VivaGym, Del Río puso el foco en la unificación cultural y tecnológica como elementos clave para que la integración de compañías compradas se traduzca en escala real y no en estructuras duplicadas.
Los inversores juegan también un papel distinto cuando el salto es internacional. En GO fit, la alineación estratégica con los fondos es total y la gobernanza se intensifica con más información, más control y comités ejecutivos cada vez más internacionales. Metropolitan, como empresa familiar, avanza con endeudamiento muy bajo y ritmos de expansión prudentes, priorizando mantener la excelencia antes que crecer rápido. En Forus, el acompañamiento del accionista —una corporación global con vocación multinacional— es parte natural del proceso. En el caso de BeOne, Ramos destacó que, pese a las exigencias de reporting, los inversores mostraron entusiasmo ante mercados como Portugal, donde ven mayor margen y mejor financiación que en España.
En la síntesis final, cada directivo dejó clara su prioridad estratégica: GO fit busca hacer escalable su modelo y consolidarse en Italia antes de nuevos pasos; Metropolitan quiere ser siempre Metropolitan, donde sea que opere; Forus aspira a cumplir su plan estratégico y elevar Italia al nivel de España; BeOne apuesta por la seguridad jurídica europea y por elegir ubicaciones antes que países; y VivaGym resume su ambición con un “concentrate and dominate”: crecer hacia un tercer mercado sin perder de vista su potencial de hasta 500 gimnasios en España.
¿Qué es PRO Fitness?
Es una jornada profesional organizada por 2Playbook en la que se abordan cuestiones que ocupan el día a día de la gestión de instalaciones deportivas y gimnasios. En 2025 se celebra la tercera edición del evento, que cuenta con el apoyo de la Federación Nacional de Empresarios de las Instalaciones Deportivas (FNEID), patronal del sector con la que 2Playbook vuelve a colaborar. El objetivo del foro es hacer llegar a los profesionales del fitness la visión de expertos en múltiples temáticas, compartir conocimientos e insights y crear un espacio para fortalecer relaciones y contactos. Esta tercera edición ha contado con el patrocinio de BH Fitness, Fit4Life, EGYM, Matrix, Technogym, Thomas Wellness Group y Xplor Resamania.
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