World Football Summit (WFS) cumple diez años. Una década en la que el gran evento profesional de la industria del fútbol ha pulsado el ritmo de un negocio milmillonario en el que cada vez hay más actores interesados en participar e influir. Desde los fondos de Wall Street, dueños de clubes de primera línea, a Gianni Infantino, presidente de FIFA, inmerso en una agria polémica por su intención de acordar, de forma unilateral, la venta de parte del campeonato más querido –y más rentable– por los amantes del fútbol: el Mundial. Marian Otamendi y Jan Alessie, cofundadores de WFS, repasan una década de juegos de poder, inversión yankee, capital saudí y estadios reconvertidos en hubs del entretenimiento, sin olvidar la ola del fútbol femenino.
Uno de los puntos más controvertidos que ha vivido –y sigue viviendo– la industria del fútbol en esta última década es el estatus de poder de FIFA y UEFA: son reguladores de este deporte y, al mismo tiempo, promotores de sus dos competiciones más icónicas y rentables. Tras el caso de la Superliga y las demandas de los propios futbolistas, que quieren tener voz y voto en las decisiones clave, ¿sigue siendo sostenible el modelo de gobernanza tal y como opera en la actualidad?
Marian Otamendi: Este mismo verano hemos visto un ejemplo muy claro del problema: el intento de FIFA de vender parte de la explotación comercial del Mundial a inversores privados, una decisión tomada de forma unilateral que provocó el rechazo frontal de UEFA y de varias federaciones, y que tuvo que retirarse en cuestión de días. La Superliga, unos años antes, dejó exactamente la misma lección desde el lado de los clubes: cuando quien tiene poder de decisión —sea el organismo regulador o un grupo de clubes— actúa sin construir consenso real con el resto de actores del ecosistema, la reacción en contra acaba imponiéndose, por mucha fuerza económica que tenga la propuesta. Ese es el patrón que se repite una vez tras otra, y es la prueba de que el modelo de gobernanza actual ya no puede seguir funcionando a base de decisiones tomadas desde arriba. La sostenibilidad pasa por construir mecanismos reales de consulta con federaciones, ligas, clubes, futbolistas y aficionados antes de anunciar cualquier cambio de calado, no por gestionar la crisis reputacional después de haberlo anunciado. Y de hecho el aficionado suele ser el gran ausente en este tipo de decisiones, a pesar de ser quien sostiene la industria con su dinero y su fidelidad. Y no hace falta irse a decisiones de este calibre para ver el mismo problema en escalas mucho más pequeñas del día a día de la industria. La falta de un diálogo fluido y de acuerdos bien cerrados entre las partes puede hacer descarrilar también proyectos legítimos y potencialmente positivos, como le ocurrió a LaLiga con el partido en Miami, que acabó cancelado por falta de consenso entre los actores implicados pese al valor que tenía para la internacionalización del fútbol español.
El informe también destaca el fuerte crecimiento de los grupos multiclub. ¿Creéis que hay riesgo de que ligas de segundo o tercer nivel acaben repletas de equipos satélite de los grandes holdings?
Jan Alessie: No vemos ese riesgo como el escenario más probable a corto plazo —los holdings invierten donde hay mercado y visibilidad, no en cualquier división—, pero sí creemos que la regulación de integridad competitiva tiene que evolucionar al mismo ritmo que lo ha hecho el modelo de propiedad. El caso más evidente es qué ocurre cuando dos clubes del mismo grupo se cruzan en una misma competición, algo que UEFA ya ha tenido que empezar a regular. Pero hay otros terrenos donde la línea es más difícil de vigilar: los traspasos de jugadores entre clubes de un mismo holding, o los acuerdos de patrocinio que pueden compartirse entre varios clubes del grupo, son áreas donde conviene que existan reglas claras que garanticen que cada decisión responde a una lógica deportiva y comercial legítima. Y, aparte de la regulación externa, también está el reto de gestión interna para quien lidera estos grupos: cómo aprovechar las sinergias de escala —scouting, datos, inversión conjunta— sin que cada club acabe perdiendo su identidad y su relación con su propia afición.
Otro de los temas que se ha abordado año tras año en los eventos de World Football Summit es, sin duda, la llegada de grandes fondos de inversión y del capital privado al fútbol. Principalmente, de Norteamérica. ¿Cómo habéis visto esta evolución desde 2016? ¿Y creéis que, como algunos temen, este perfil inversor puede acabar haciendo perder a los equipos parte de su alma? ¿Es compatible la lógica del rendimiento financiero con la identidad social de un club?
M.O.: Sí, es compatible, y hay ejemplos que lo demuestran: clubes gestionados por fondos de inversión que han sabido profesionalizar su gestión financiera sin renunciar a lo que los hace especiales para su afición. El fútbol ha pasado de ser visto como un activo de pasión, poco transparente y con pérdidas operativas recurrentes, a convertirse en una clase de activo alternativo que atrae a fondos de crédito estructurado, private equity y grandes grupos institucionales. Ese interés no es malo en sí mismo: ha traído disciplina financiera y rigor a clubes que durante años se gestionaron sin ningún tipo de planificación a largo plazo. El riesgo aparece cuando el horizonte de un fondo de inversión —que suele buscar retorno en un plazo determinado, no de forma indefinida— choca con la naturaleza de un club, que no tiene fecha de caducidad y responde ante una comunidad que estará ahí mucho después de que ese fondo haya vendido su participación. Un club de fútbol es una empresa privada, pero también es, de alguna manera, un activo de su comunidad: los aficionados se identifican con él más allá de si el balance cierra en positivo. Cuando un fondo entiende y respeta esa doble naturaleza, la lógica financiera y la identidad del club conviven sin problema. El riesgo real está en los proyectos gestionados exclusivamente con la lógica de cualquier otro activo financiero, sin tener en cuenta esa dimensión social que forma parte del valor del club, aunque no aparezca en ningún balance.
Uno de los WFS Madrid se celebró en el Riyadh Air Metropolitano. Los estadios ya no son sólo campos de fútbol, y de hecho la industria lo ve como la gran oportunidad de crecimiento de los clubes. Una palanca sostenible si se trabaja y planifica de forma eficiente. Ahora bien: ¿tener un estadio cinco estrellas o no tenerlo no puede acabar agrandando todavía más la brecha que hay entre los grandes clubes y el resto?
M.O.: Sí, y de hecho ya lo está haciendo. La brecha real ya no se mide solo entre grandes y pequeños por presupuesto de plantilla, sino entre los clubes que son propietarios de su estadio y los que no. Un estadio propio no es solo un activo inmobiliario: es la palanca que permite generar ingresos los 365 días del año —conciertos, eventos corporativos, otros deportes— en lugar de depender únicamente de los noventa minutos de un partido cada dos semanas. Los clubes que operan en instalaciones municipales o mediante concesiones públicas parten con una desventaja estructural que ningún fichaje puede compensar a largo plazo. Es una de las conversaciones que más nos interesan de cara a los próximos diez años: cómo se construyen fórmulas de colaboración público-privada que permitan a clubes de tamaño medio modernizar sus infraestructuras sin comprometer su estabilidad financiera.
Otro tema del que se hablará mucho el 15 y 16 de septiembre en WFS Madrid 2026 es el fútbol femenino. En España conocemos bien su crecimiento y tenemos referentes como el Barça, vigentes campeonas de la Women's Champions League. Ellas ya son autosostenibles económicamente, pero en la edición de WFS del año pasado, la directora de fútbol femenino de la UEFA, Nadine Kessler, admitía que el fútbol femenino de clubes “aún no es un negocio viable ni rentable de forma generalizada”. ¿Qué falla o qué le falta al fútbol femenino para que no dependa tanto del presupuesto del equipo masculino?
M.O.: El caso del Barça demuestra que el modelo funciona cuando hay una apuesta real y sostenida detrás, pero sigue siendo la excepción, no la norma, y eso es cierto en la mayoría de mercados, no solo en España. Lo que le falta al fútbol femenino de clubes, en general, no es talento ni interés del público, sino una hoja de ruta pensada para construir un negocio propio, no solo una competición que crece a rebufo de la masculina. Hacen falta palancas muy concretas y replicables en cualquier país: mayor implicación real de los grandes clubes en sus secciones femeninas, con inversión que no dependa de que sobre presupuesto tras cubrir al primer equipo masculino; horarios propios que no estén subordinados al calendario masculino; competiciones que ganen identidad propia en vez de vivir a la sombra de la masculina, como hizo la UEFA con la final de la Champions femenina al separarla de la sede de la masculina; y, sobre todo, construir marca y audiencia antes de intentar vender derechos audiovisuales caros, nunca al revés. Los derechos caros son la consecuencia de haber construido antes una audiencia, no el punto de partida, y ahí la emisión en abierto puede ser la palanca que dispare la audiencia antes de monetizar.
Respecto al consumo y las nuevas generaciones, ¿creéis que corre peligro realmente el formato de toda la vida de 90 minutos de partido?
J.A.: No, los 90 minutos no corren peligro. Hay más demanda que nunca por ver fútbol en directo: los estadios están llenos y muchos clubes tienen listas de espera para hacerse socio, a pesar de que las entradas son cada vez más caras. Lo que sí cambia es todo lo que pasa alrededor de esos 90 minutos. El fútbol es, probablemente, el mayor generador de contenido que existe hoy. Cada partido produce sin parar material en bruto que se trocea y circula mucho más allá de quien vio el partido completo, en resúmenes, highlights, memes, documentales, series, creadores de contenido, videojuegos, equipaciones, etc. Cada vez habrá más aficionados que se relacionen con el fútbol a través de esa capa de contenido derivado, y no del partido en directo de principio a fin. El partido sigue siendo el centro de gravedad y la fuente original de todo ese ecosistema, pero ya no es la única puerta de entrada al fútbol. Esa convivencia entre el aficionado tradicional, que sigue viendo los 90 minutos enteros, y el que consume el deporte de forma fragmentada a través de sus subproductos, es el cambio real que ha traído esta década.
Siguiendo con la anterior pregunta, los expertos apuntan que hoy los rivales de LaLiga o la Champions son Netflix o TikTok. A ello le sumamos una ventana para ver el fútbol cada vez más fragmentada. En Reino Unido, a partir del año que viene, quien quiera ver todos los torneos UEFA deberá estar abonado a tres plataformas. ¿Sentís que esto puede perjudicar al valor de los derechos a futuro o sólo queda adaptarse por parte del cliente?
J.A.: El fútbol es cada vez más una forma de entretenimiento, y en ese sentido compite directamente con plataformas de streaming y redes sociales por el tiempo de ocio del aficionado, que es limitado. No creemos que eso vaya a perjudicar el valor de los derechos audiovisuales a corto o medio plazo —la fragmentación en distintas plataformas ha demostrado que sigue habiendo apetito comprador—, pero sí hay un riesgo real y creciente: que el aficionado se canse de pagar tantas suscripciones diferentes para poder seguir todas las competiciones que le interesan. Ese es el verdadero peligro, más que la caída del valor de los derechos en sí: llegar a un punto en el que seguir el fútbol de forma completa exija un desembolso mensual tan alto que una parte del público simplemente decida renunciar. Ahí la responsabilidad no es solo del espectador, que tendrá que decidir cuánto está dispuesto a pagar y por qué; también de la industria, que tiene que pensar en la experiencia del consumidor final y no solo en maximizar el valor de cada paquete de derechos por separado.
En ‘Football 2016-2026: La década que reescribió las reglas’ también os adentráis en la geopolítica y en apuestas de países poderosos por crecer dentro de la industria. Habláis del fiasco chino y del boom saudí. De hecho, WFS ha estado presente en Arabia Saudí. ¿El país tiene la estructura, las inversiones y la afición al fútbol para sostener a largo plazo la influencia que está adquiriendo en los últimos años? ¿Puede llegar a consolidarse como una liga 'top-15' dentro de la industria del fútbol?
J.A.: Llevamos tres años consecutivos celebrando una edición de WFS en Arabia Saudí, con una relación muy estrecha con las instituciones que lideran la transformación del deporte en el país, y lo que hemos visto es que la apuesta va mucho más allá del gasto en fichajes. Más del 60% de los saudíes se declara aficionado al fútbol, una de las tasas más altas del mundo, y esa base es la que sostiene todo lo demás. La Saudi Pro League ha triplicado sus ingresos en tres años y ha firmado un acuerdo audiovisual que ha incrementado su valor un 50%, con presencia en más de 180 países. Once clubes ya se han privatizado, con más en camino, para incorporar el conocimiento operativo que faltaba junto al capital. Y está el Mundial 2034, el proyecto bandera del reino. Un Mundial no se organiza en cuatro años, exige una década de infraestructura, estadios y formación, y esa inversión va más allá del fútbol: forma parte de una transformación nacional en turismo, entretenimiento y deporte, con el fútbol como punta de lanza. Eso obliga a mantener el ritmo de inversión incluso cuando se enfríen los fichajes estrella. Con una afición enorme y ya construida, crecimiento comercial real, cambio estructural en la propiedad y un Mundial que fuerza la inversión durante toda la década, consolidarse como liga top-15 no es una fantasía. Es un objetivo realista si mantienen la disciplina y la gobernanza que ellos mismos identifican como el reto pendiente.
Si hablamos de un país que ha multiplicado su influencia y su poder en el fútbol mundial en la última década, creo que todos coincidiremos en mencionar a Estados Unidos. En la Premier League y en la Serie A ya controlan la mitad de los clubes. ¿Cuál creéis que puede ser el verdadero impacto que puede tener el capital estadounidense en la gobernanza europea y en la toma de decisiones de las ligas y la UEFA?
M.O.: La presencia estadounidense está siendo positiva en un aspecto muy concreto: ha traído a clubes que llevaban años gestionándose de forma amateur, pese a mover cientos de millones, estándares de disciplina financiera, estructuras corporativas profesionales y una cultura de gestión de datos y de rendimiento que hasta hace poco eran la excepción y no la norma en el fútbol europeo. Eso está elevando el nivel de gestión de la industria en su conjunto, no solo el de los clubes que han cambiado de propietario. Dicho esto, esa influencia positiva convive con un límite real: el modelo americano no es cien por cien replicable en Europa, por mucho capital y conocimiento que traigan. La naturaleza de la competición es distinta. Allí las grandes ligas son cerradas, sin ascensos ni descensos, con ingresos garantizados de antemano; aquí el resultado deportivo condiciona directamente los ingresos de un club de una temporada a otra, y ese riesgo compartido con la afición forma parte de la esencia de la competición. El punto concreto donde puede aparecer fricción es precisamente ahí: cuanto mayor sea el peso de la propiedad estadounidense en las principales ligas, más previsible es que aparezcan propuestas para reducir ese riesgo deportivo —limitar los descensos, introducir topes salariales al estilo de las ligas cerradas, blindar ingresos independientemente del resultado—, algo que chocaría de frente con la lógica de mérito deportivo sobre la que se ha construido el fútbol europeo. Ese es el verdadero debate de gobernanza que se avecina, más que la simple constatación de que van a tener influencia.
Y acabamos con una pregunta cuya respuesta puede que aparezca en el informe de dentro de diez años. ¿Qué gran reto, hoy quizá desconocido o minusvalorado, afrontará la industria del fútbol en esta próxima década?
M.O.: El gran reto, probablemente el más difícil de todos porque no se resuelve con una decisión concreta sino con una vigilancia constante, va a ser equilibrar el crecimiento económico de la industria —llegar a más gente en todo el mundo, generar más ingresos, atraer más capital— con mantener vivo el vínculo emocional e identitario con la comunidad local, que es lo que le da a los clubes su esencia. Lo que hace único al fútbol, lo que lo convierte en mucho más que un deporte, es precisamente su accesibilidad: es una herramienta de integración social, un generador de comunidad, casi una escuela de valores, y todo eso funciona porque, históricamente, ha sido un deporte al alcance de cualquiera, sin importar su origen o su capacidad económica. Ese es un patrimonio que la industria no se puede permitir perder por el camino en su carrera por crecer. El fútbol puede y debe seguir creciendo como negocio global sin dejar de ser, al mismo tiempo, el deporte de un barrio, de una ciudad, de una afición que lo siente como propio. El día que deje de conseguir ese equilibrio y se convierta en un producto de lujo pensado solo para quien puede pagarlo, dejará de ser el deporte de todos. Por eso en World Football Summit llevamos diez años insistiendo en la misma idea, la que resume nuestra propia misión: expandir el negocio, sí, pero siempre honrando la esencia del juego. Ese equilibrio, no las cifras de facturación, será el verdadero indicador de éxito de esta industria dentro de diez años.
Sobre ‘Football 2016-2026: La década que reescribió las reglas’
Esta entrevista forma parte de una serie de contenidos elaborados a partir del informe ‘Football 2016-2026: La década que reescribió las reglas’, desarrollado por World Football Summit. El plan expansionista de los grandes torneos, la nueva financiación del fútbol y la profesionalización del fútbol femenino serán algunos de los ejes centrales del programa de WFS Madrid 2026, que se celebrará los días 15 y 16 de septiembre en La Nave. Los lectores de 2Playbook tienen un 15% de descuento a través de este enlace.
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