Synergym pisa el acelerador sin perder de vista su objetivo principal: crecer de forma orgánica con un modelo centrado en la rentabilidad. La cadena de gimnasios de bajo coste prevé aumentar sus ingresos un 33% y alcanzar una facturación de 96 millones de euros en 2026. En paralelo, la compañía aspira a elevar su ebitda un 37%, hasta 37 millones de euros. De conseguirlo, prácticamente doblaría los ingresos y el resultado operativo registrados en 2024, año en el que perdió 2,4 millones. Este resultado se debió principalmente, al impacto de tres operaciones societarias relevantes: la amortización de cerca de 32 millones de euros de deuda de los accionistas Oxy Capital y Harpin; la entrada de All Seas Capital como nuevo socio, con una aportación de cerca de 50 millones, y la preformalización de la operación de deuda sindicada, mediante la cual captó dos préstamos por un valor conjunto de 120 millones de euros en 2025. 

La compañía, que habría ganado 300.000 euros sin el impacto contable de estas operaciones, se apoya en su expansión orgánica para alcanzar este año los 200 establecimientos y consolidarse como una de las empresas del sector con un ebitda más elevado. “Cada oleada de aperturas mejora la situación de rentabilidad de la compañía, los nuevos clubes empiezan mejor que los de los años anteriores”, explica Jordi Bella, director general de Synergym, en conversación con 2Playbook. El directivo analiza las palancas del crecimiento de la empresa, la única de su segmento con más de 50 establecimientos que no se apoya en adquisiciones ni franquiciados para expandir su red. 

Vuestro plan para este 2026 contempla la apertura de 50 gimnasios. ¿Qué cambiará respecto a ejercicios anteriores?

El principal cambio llegó entre la segunda mitad de 2024 y 2025, cuando cogimos velocidad de crucero y abrimos más de medio centenar de clubes. Todo empieza desde el área de expansión, que puede firmar entre cinco y siete locales por mes, y sigue por el departamento técnico, el de obras, aperturas o contratación. La máquina ya está perfectamente engrasada y nos da resultados positivos con una expansión 100% orgánica, sin compras ni franquicias. A nivel de cambios de concepto, estamos abriendo clubes más grandes, de entre 1.100 y 1.300 metros, frente a los entre 900 y 1.000 metros de hace un par de años. Así dedicamos más espacio a la fuerza y al peso libre. 

¿Existe un “techo” de clubes para el mercado español bajo el modelo Synergym o el límite lo marca más la capacidad de ejecución que el mercado en sí?

El límite está muy lejos del momento actual. Consideramos que tenemos varias palancas positivas dentro del sector, y también del subsector smart price. Creemos que la penetración del fitness aumentará, en línea con otros países, y pasará del 12% al 15%, lo que implicará un gran crecimiento del número de clientes del fitness. Se necesitarán por tanto más clubes para cubrir esta demanda. Ya ha habido una incorporación en masa de gente joven, y cuando crezca habrá más gente mayor con el hábito consolidado y más jóvenes por debajo. 

“Cada nueva oleada de aperturas mejora la rentabilidad de la cadena”

¿Qué papel juega el segmento de bajo coste en este aumento de la demanda?

El aumento de gimnasios smart price está ayudando a elevar la penetración del sector en diferentes países: la gente quiere gimnasios de calidad a un precio asequible y flexible cerca de casa. Este segmento se aprovecha de la tendencia macro de cuidarse y la potencia. La mayoría de usuarios que se apuntan no habían estado previamente apuntados a un gimnasio. Si nunca has ido a un gimnasio, difícilmente contratarás un contrato anual o pagarás 100 euros al mes, sino que buscarás una propuesta flexible con un precio mensual razonable. 

En apenas dos años habéis más que duplicado vuestro resultado operativo. ¿Qué palancas explican ese margen y cómo debería evolucionar a medida que la red madura?

Tenemos tres palancas: la primera, el modelo de crecimiento orgánico y de gestión propia. Cada oleada de aperturas hace que haya más clubes y que los resultados sean mejores. Abrimos mejor que los años anteriores. Cada vez que se incorporan oleadas de nuevos clubes mejoramos los promedios de los anteriores clubes y mejora la situación de rentabilidad de la compañía. Esta es la primera palanca. Luego, también somos capaces de mejorar la rentabilidad de los clubes abiertos, aunque aquí el impacto sea menor. Finalmente, gracias a la escalabilidad y a una gestión eficiente y ágil. Somos muy digitales: con el crecimiento y el volumen, los gastos corporativos se dividen entre más clubes. 

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Comentas que cada apertura mejora las anteriores. ¿Qué cambios estáis implementando para ello?

Estamos abriendo con clubes llenos y con el mejor precio posible. Abrimos con clubes maduros, forma parte de nuestro ADN. Para nosotros, una apertura exitosa es la que nos da un ebitda del 40% o 50% en el primer mes. Esto pasa por tener el club lleno desde el primer día y con precios adaptados a la demanda. Todo empieza con el proceso de selección del local. Tenemos sistemas de machine learning para tratar los datos de cada local y ver cómo de fuerte es la demanda. Luego viene una gestión 360º con marketing, recursos humanos, obras y el subdepartamento de aperturas, que lo incluye todo. La clave es seleccionar bien los locales y gestionar de manera eficiente y con un objetivo común. Tenemos un conocimiento profundo para averiguar cuál es el precio más justo y eficiente para cada club en función de la zona, sus competidores y demografía. 

En los últimos años vuestra inversión promedio por centro rondaba el millón de euros. ¿Qué estrategias seguís para mantenerla estable pese al encarecimiento general de costes?

Hay cierta presión inflacionista que se repercute parcialmente a los socios. Por norma general no aumentamos el precio a los socios existentes, sino que las subidas sólo se aplican a las nuevas altas. Una de las claves para cuidar el margen, a nivel de los alquileres, es buscar locales en zonas densas, pero huyendo de las calles prime. Esta estrategia forma parte de la política preventiva. Miramos en cualquier potencial local el entorno demográfico que hay en un entorno de 10-15 minutos. Somos conveniencia y no atracción. Nos focalizamos mucho en KPIs demográficos y de rentas, y luego hacemos visitas, auditorías comerciales y visitas a otras instalaciones deportivas cercanas. Analizamos la visibilidad del local y realizamos una cuenta de explotación estimada. En función de los números, decidimos. 

¿Hay mercados o zonas donde hayáis decidido no crecer pese a que, sobre el papel, parecían atractivos?

No analizamos ciudades, sino zonas a 10 o 15 minutos a pie. Analizamos estos entornos andando para ver si hay suficientes potenciales clientes y si hay suficiente densidad de población y correlación entre público y edad. 

En ciudades donde ya estáis presentes, ¿cómo decidís si tiene sentido abrir un segundo o tercer club sin canibalizar la base existente?

Sabemos donde viven los socios por su código postal y dirección. Teniendo en cuenta que somos un modelo de conveniencia, si la gente vive y trabaja cerca de los clubes, tenemos zonas de ciertos minutos andando e intentamos no cruzarlas para no solapar público target de los centros. Creo que el tener más puntos de venta en una misma población mejora las ventas de cada centro. El volumen ayuda, sobre todo porque hace que la tarifa multiclub sea cada vez más atractiva. Cuantos más gimnasios haya, más posibilidades hay de que la vida de un usuario transcurra en un Synergym. 

“Se necesitarán más clubes ‘smart price’ para cubrir el crecimiento del mercado”

¿Detectáis saturación real en algunos mercados o todavía hay recorrido para seguir abriendo gimnasios low cost en España?

A nivel general, el aumento de clubes smart price aumenta la demanda, lo cual es positivo. Luego hay que analizar cada zona. Intentamos salir del foco de Madrid y Barcelona, donde hay muchos clubes, porque vemos muchas oportunidades en ciudades de más de 50.000 habitantes. Si en una zona hay 10 gimnasios en 10 minutos andando, habrá saturación. El aumento será positivo siempre y cuando aumente la demanda. Hay mucho margen para crecer, hay un océano azul brutal, con muchas ciudades de tamaño medio y pequeño con infraoferta. Abrir entre 70 y 100 clubes al año es algo que vemos muy cerca. Si conseguimos cerrar este año con 210 centros, el reto para el próximo año será acercarnos a 300, y para el siguiente a los 400. 

¿Qué peso tiene hoy el marketing digital frente a la captación orgánica o por recomendación en una apertura tipo?

A nivel de inversión en marketing digital, el principal foco es el paid media de redes sociales y digital ad. Pero estas inversiones tienen que tener coherencia con la realidad. A nivel orgánico hay muchas cosas relevantes difícilmente medibles: ofrecer un servicio de calidad para que el boca oreja atraiga nuevos socios u ofrecer una imagen fresca. El coste de adquisición por alta es el KPI principal a nivel de marketing. Gestionamos Synergym como un ecommerce, de forma que el funnel de adquisición forma parte de nuestra estrategia y ADN.

¿Veis margen para incrementar ingresos por socio sin salir del ADN de bajo coste?

Siempre hay margen. Hay muchas iniciativas posibles a nivel de ingresos o del tipo de tarifa. No se trata sólo de aumentar el ingreso por socio para aumentarlo, que sería poco sostenible, sino de aportar valor que se pueda monetizar. Es el foco que tenemos. Esto nos diferencia de la competencia y nos permite ser muy rentables. Y esto es gracias a un modelo sólido y sostenible. 

Sobre Intelligence 2P  

Intelligence 2P es la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook, cuya plataforma de datos monitoriza en tiempo real el negocio de medio centenar de cadenas de gimnasios, para analizar y comparar el rendimiento anual de las compañías en sus distintas líneas de actividad.

La plataforma incluye un geolocalizador con más de 14.500 centros deportivos en España, Portugal, Italia y Francia, categorizados por cadena, ubicación, segmento de negocio, servicios y precios. Si quieres más información, contacta con nosotros en intelligence@2playbook.com.