Si hay un elemento que define el cambio de paradigma del deporte en los últimos 30 años, es que la competitividad se ha extendido de los terrenos de juego a los despachos (negocio), para crecer en ingresos y seguir compitiendo con mayores recursos en el césped. La hoja de ruta de cualquier propiedad deportiva en la élite pasa hoy por crecer, ser global, más efectivos y eficientes, y aumentar así los ingresos ordinarios al margen de la televisión. El éxito de esta estrategia de crecimiento e internacionalización aún está muy apalancado en la visibilidad audiovisual de la competición en la que juegues. Sin embargo, los entornos digitales han favorecido que los clubes y competiciones más ambiciosas puedan lograrlo, apostando por el clásico do it yourself.
El gran reto es hacerlo de manera ordenada, siguiendo escrupulosamente un plan estratégico de club, que alinee todas las operaciones de los distintos departamentos de la entidad. Que este objetivo de crecimiento no desborde la estructura de la propiedad deportiva, y que esta sepa redimensionarse en paralelo a sus operaciones diarias para abordar los nuevos retos estratégicos cuyos resultados verán la luz a medio y largo plazo.
“La expansión de las marcas de los clubes y de LaLiga en mercados internacionales es de vital importancia. Los que lo consigan, tendrán mayor estabilidad financiera, mejorarán sus ratios de crecimiento, y garantizarán su supervivencia o posición de privilegio disfrutadas hasta la fecha”, explica Ramón Loarte, fundador y director general de Altrian Global Sports. “Con la enorme competitividad global actual a nivel deportivo y audiovisual, todo hace indicar que solo unos pocos disfrutarán de permanecer donde están ahora dentro de 15 o 20 años”. Tanto el precio medio por el frontal de la camiseta de los 17 clubes modestos de LaLiga cae a 1,7m y 18 clubes finalizan contrato con su patrocinador principal a finales de 2025.
La consultora ha elaborado el informe ‘Football Tech Revenue Report 2025’, en el que da cinco claves para la transformación digital orientadas al negocio comercial. La inversión en los departamentos de negocio de los equipos es un paso indispensable para poder planificar a largo plazo. Los clubes de LaLiga facturaron 1.206 millones de euros por comercial en 2023-2024, (los tres clubes más grandes Real Madrid, FC Barcelona y Atlético de Madrid, concentran sin embargo el 72%. Una cifra creciente año a año), según datos de Intelligence 2P, la unidad de estrategia e inteligencia de mercado de 2Playbook.
El informe de Altrian Global Sports destaca que “se han producido destacados avances tras la profesionalización de las áreas corporativas de los clubes, que han ido permitiendo una mayor adopción de estrategias propias de compañías multinacionales para ser más efectivos y eficientes, tanto dentro como fuera del terreno de juego”. LaLiga lo vio claro, y comenzó un ambicioso proyecto para liderar este cambio en búsqueda del valor, ayudando a sus clubes para poder competir de manera colectiva y conjunta con otras competiciones. Cabe señalar que España sigue por detrás de Inglaterra y Alemania en ingresos comerciales.
Cada vez es más habitual ver organizaciones que ya tienen plenamente integradas herramientas tecnológicas de big data, business intelligence, single sign on, data management… o que trabajan con formatos como las campañas de pago en medios digitales, en plataformas de streaming o creación de contenidos.
Y, aun así, el estudio señala que “aún sigue habiendo clubes cuyo principal dossier comercial posee el 95% de sus páginas explicando quiénes son (…) y el restante 5% para listar los beneficios que ofrecen a la marca, con un listado de activos generales”. Es otra muestra más de que, a pesar de los grandes avances, de numerosos proyectos desarrollados, del cambio de paradigma, y del entorno de alta tensión competitiva, aún queda un largo camino por asfaltar.
Por ello, desde la agencia de marketing deportivo proponen cinco estrategias con las los departamentos generales y de negocio puedan escalar las distintas unidades de ingresos que controla directamente la organización, restando peso a la excesiva dependencia audiovisual. “La vuelta a años pasados, donde existía una fuerte dependencia excesiva de los derechos audiovisuales, supone un riesgo a evitar. Y cada vez con mayor importancia, pues este mercado es dinámico, existen nuevas propiedades deportivas y disciplinas que están demostrando alcanzar un rápido crecimiento afectando a la base de fieles al fútbol, que muestra signos de madurez limitando el ritmo de enorme crecimiento de los últimos años”, afirma el directivo.
Una de las soluciones propuestas pasa por generar un ecosistema de monetización omnicanal e hiper-segmentado: es decir, impactar allí donde se encuentre el aficionado que es el centro de nuestro negocio y como tal debe plasmarse en cada acción a desarrollar, e hiper-segmentar cada una de las comunicaciones y notificaciones, sin importar el canal o medio para hacerlo.
La clave, en todos los casos, está en la experimentación, aunque con una base sólida inicial que permita comenzar en una posición avanzada. Analizar los impactos y las interacciones de todas estas acciones y experiencias, para extraer conclusiones sobre qué ha funcionado mejor, qué puede relanzarse con otro enfoque, y qué iniciativas no han tenido el éxito esperado.
Por ejemplo, gracias a la segmentación y a probar con diferentes campañas, se puede llegar a detectar todos y cada uno de los medios de pago de los aficionados. Si los aficionados que compran entradas VIP utilizan sistemas de pago como Apple Pay o Google Pay en lugar de Visa, o si suelen comprar otros productos asociados (propios o externos) junto a la entrada. Esto tiene un doble valor, pues se podrá trabajar con un partner que busque impactar únicamente sobre este tipo de fan, pero también sirve al propio club para realizar ventas cruzadas y complementarias, así como para realizar futuras comunicaciones comerciales que le apelen directamente.
No obstante, para transformar esos imputs en datos con un alto valor estratégico no basta con capturarlos. La segunda clave propuesta por la consultora es convertir los datos en un activo. Invertir en herramientas internas o externas que permitan desarrollar segmentaciones avanzadas de variable múltiple, que permitan jerarquizar la información de forma sencilla o cruzar datos para obtener perfiles es irrenunciable.
Es la única forma de lograr escalar los ingresos comerciales de las organizaciones, tanto directos (venta de entradas, merchandising…) como indirectos (captando patrocinadores no sólo por la visibilidad televisiva o masa social, sino por ofrecerles conectar con el perfil de consumidor que necesitan de forma precisa). Tener los equipos humanos internos para generar esta ‘inteligencia de negocio’ permitirá al resto de los departamentos trabajar de manera eficiente y efectiva, evitando utilizar datos generales y con poca profundidad, basados en intuiciones no contrastadas.
Esa evolución de las propuestas del patrocinio es la tercera clave desgranada en el informe. “Los patrocinadores buscan datos demográficos, cualitativos y cuantitativos para desarrollar actividades innovadoras”, se cita. Algunas de las formas de diferenciarse de otros competidores que rivalizan por atraer a marcas similares son el acceso a los datos first party, incorporar publicidad contextual inteligente o explicar qué herramientas de análisis avanzado o metodología de trabajo se realiza dentro del club en beneficio de las activaciones de la marca.
Y, por supuesto, ofrecer paquetes de activación concretos ajustados a los objetivos comerciales de cada marca. “Es recomendable que exista experiencia y conocimientos en determinadas materias, ya sea de manera interna o con apoyo externo, desarrollando funciones similares a los de una agencia creativa o una agencia de medios. Al moverse en un ecosistema digital propio cada vez más complejo, y hay una agresiva competitividad en la búsqueda por la relevancia y la atención de la audiencia. Debido a los numerosos proyectos desarrollados en los últimos años, hay una menor diferenciación fuera de los terrenos de juego. Salvo excepciones, la mayoría de los clubes mantienen un perfil similar en cuanto a imagen y valores de marca”, destaca Loarte.
Finalmente, la última clave gira en torno a la experiencia del aficionado. Cada vez más propiedades deportivas buscan capitalizar su masa social digital en plataformas propias, en lugar de plataformas gestionadas por terceros. La inteligencia del dato orientado al negocio debe quedar en ‘casa’.
Las herramientas no pueden ser complejas de utilizar ni poseer fuerte dependencias externas, de lo contrario se requerirán perfiles innecesarios afectando a la rentabilidad del proyecto. Para generar la estrategia omnicanal y segmentar perfiles con datos de primera mano, en un entorno seguro, propio y escalable. Las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial o las automatizaciones, permiten hoy día optimizar el rendimiento, mejorando las ratios de eficiencia y efectividad de todos los departamentos tanto dentro del terreno de juego como en áreas de negocio.
La expansión global se antoja irrenunciable. De la estrategia y la táctica a seguir, así como las herramientas a utilizar y el alineamiento de toda la organización, sin importar el rendimiento deportivo coyuntural, dependerá la supervivencia de la entidad o el privilegiado lugar que ocupa en estos momentos. En 2035, el mapa del futbol español puede ser considerablemente distinto.
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