Guillermo es un joven que no alcanza la treintena. La Covid-19 provocó que la oficina fuera sustituida por su domicilio, pero también sufrió cambios en su manera de llenar su tiempo libre. Como miles de ciudadanos, dejó de poder ir al gimnasio con normalidad, se acabaron las ligas de domingo y tuvo que conformarse con ver el final de temporada por televisión. Ha hecho falta una pandemia para confirmar que la gran reinvención que debe asumir la industria pasa por una mayor oferta digital sin renunciar a la que siempre será una de sus grandes fortalezas: la experiencia física. Será necesario un equilibrio de luces cortas y largas para 2021, en el que la reconstrucción de un negocio que ha perdido un 20% de su facturación en los últimos doce meses debe ir alineada con un ejercicio de reafirmación como motor económico y de transformación social ante la ciudadanía.

El punto de partida es claro, a falta de que todas las compañías hagan el balance definitivo del año. Hay cadenas de gimnasios que se han dejado un 40% de las ventas y otras que podrán recuperar una parte vía Administración, un descenso similar al que han sufrido algunos organizadores de pruebas populares. En la alta competición, el golpe se lo han llevado los grandes clubes y la pérdida de ventas ha estado entre el 10% y el 30%, mientras que los retailers deportivos no se alejan mucho de esas horquillas. En total, la Comisión Europea (CE) estima que la crisis sanitaria se habrá comido 5.280,3 millones de euros de esta industria, que en condiciones normales habría aportado 28.657 millones de euros al producto interior bruto (PIB) de España. Es decir, un descenso del 18,7% respecto a lo que podría haber sido.

Es un descenso que prácticamente dobla al que el Banco de España estima para el conjunto de la economía del país (-9,8%) en 2020, y el desafío que hoy el sector aborda de entrada es lograr una mayor influencia en la escena política. El Congreso aceptó considerar al deporte como actividad de interés general y es uno de los elementos que usó para transmitir socialmente que la desescalada avanzaba en verano. “Nuestro sector es uno de los que claramente tiene potencial de crecimiento para sustituir aquellas actividades más dañadas por la crisis”, aseguraba a finales de noviembre la secretaria de Estado para el Deporte, Irene Lozano.

Sin embargo, aún no se han adoptado medidas concretas de apoyo a la recuperación. LaLiga y la ACB claman por una reapertura más pronto que tarde de las gradas a las aficiones, y algunos de los clubes de baloncesto empujan para que parte de los fondos europeos se dediquen a compensarles por ese cierre. Más directa ha sido la petición de rescate de Asobal, que se enfrenta a un agujero de tres millones de euros por la imposibilidad de abrir puertas.

La industria española del deporte perdió más del 20% de su negocio en 2020 y clama por su reapertura total para salvar 2021

El Gobierno situó a mediados de enero una decisión sobre este aspecto, una vez se sepa si el número de afectados por la Covid se mantiene bajo control tras las fiestas navideñas. Y, una vez se decida cómo es ese regreso del público, la alta competición deberá adaptarse al desafío normativo que supone que cada comunidad autónoma imponga distintas restricciones, algo que sufren desde hace meses los gestores de instalaciones deportivas y organizaciones de pruebas populares.

Durante años fue su gran virtud, pero, en tiempos de distancia social, el gran problema del sector que siempre basó su servicio esencialmente en el acto presencial. Acudir cada quince días a un partido o tener en la cabeza cuándo es la próxima clase de cycling fueron un pegamento tan fuerte para fidelizar al consumidor que los actores del sector fueron retrasando la creación de nuevos productos alternativos. No hacía falta. Nadie cuestionaba que un buen aficionado al fútbol tenga su pase de abonado y que hacer ejercicio exige mayoritariamente ir al gimnasio.

Pero llegó el cisne negro que nadie esperaba ni veía venir en forma de pandemia, y más que revolución, lo que se está imponiendo es una reinvención de la oferta deportiva. La omnicanalidad que desde hace años surge en cada conversación del sector del retail ahora se impone en esta industria, con la diferencia de que no sólo se trata de trasladar el mundo online la compra de producto, sino replicar una experiencia presencial en el que las emociones juegan un papel fundamental.

“Esta pandemia ha acelerado lo que podría suceder en diez años para que suceda en dos o tres”, apuntaba en septiembre Alfredo Bermejo, director digital de LaLiga, sobre cómo el fútbol español abrazaba los productos digitales para adaptarse a la nueva situación. “El tema online es una oportunidad y claramente tenemos que ir hacia un modelo híbrido. Sin dar la espalda al mundo digital”, añadía en noviembre Gabriel Sáez, presidente ejecutivo de GO fit.

La alta competición, especialmente LaLiga y ACB, hace tiempo que encontraron en la televisión una forma adicional de servir a sus aficionados y reducir la dependencia del ticketing. Aun así, la venta de abonos, entradas y demás explotación de instalaciones suponen casi mil millones de euros al año en estos dos torneos, y no hay manera alternativa de cubrir ese agujero con otros productos. Pero, sobre todo, los directivos han descubierto -o han podido ratificar- que llenar las gradas no sólo es vital en cuanto a ingresos directos, sino que es una pieza clave para afianzar ese papel troncal en la organización del tiempo libre de miles de personas.

La ausencia de esa cita presencial cada quince días, como quien acude al médico, ha producido cierta desconexión entre los aficionados, desubicados ante la nueva realidad del calendario. “En estos momentos los propios aficionados al fútbol se encuentran con una saturación del calendario que afecta muy negativamente a las propias competiciones, hasta el punto de que incluso tienen dificultades para identificarlas”, se quejaba Florentino Pérez, presidente del Real Madrid, en la última asamblea.

El problema del deporte es que, retail a parte, es un producto perecedero. Todo lo que no se facture mientras no abran los recintos no se recuperará. Por el contrario, es de los que muy probablemente recupere rápidamente sus niveles de ingresos previos en cuanto a espectáculos se refiere. “Nuestro análisis de datos del comportamiento de los aficionados muestra que la Covid no tendrá un impacto negativo a largo plazo en la propensión a ir (y pagar) por asistir a ver deportes en directo”, señala la consultora Two Circles. Y, para respaldar su afirmación, echa mano de lo sucedido en la II Guerra Mundial. La asistencia al fútbol inglés antes del conflicto bélico no superaba los 28.000 espectadores, y tras la victoria de los aliados y la recuperación de la normalidad, este índice jamás volvió a estar por debajo de las 40.000 personas. Es el precedente al que hoy se aferran muchos dirigentes.

El impacto en las audiencias de momento es tímido, aunque ya da indicios de esa desconexión. Las 25 emisiones más vistas en la televisión de pago en 2020 fueron partidos de LaLiga Santander y la Champions League, siempre superando el millón de telespectadores, según Kantar Media, aunque ya en la reanudación tras el confinamiento llegó un primer aviso: el fútbol español pasó de promediar una cuota de pantalla del 3,5% al 2,7%, según los datos analizados por la consultora Geca.

En este caso, el debate no es tanto qué va a suplir el ver un partido en directo, sino qué otros productos pueden las propiedades deportivas ofrecer. Hay quienes suspiran por cambiar el core business, y sobre la mesa se ha puesto nuevamente sobre la mesa y con más intensidad la reestructuración del mapa competitivo en Europa. ¿La Superliga europea se acabará imponiendo a las ligas nacionales? ¿El futuro del baloncesto y el balonmano pasa por una pirámide que empiece a nivel europeo?

La ausencia de la experiencia física ha desubicado al deporte en la oferta de entretenimiento; a su favor, tras la II Guerra Mundial logró crecer en asistencia

La pandemia también mostró que Netflix o Amazon pueden ser competidores a la vez que aliados, pues nuevos formatos de documental deportivo están demostrando ser una línea rentable de negocio. “Es un cambio brutal”, admiten en el FC Barcelona, que con Barça Studios está llevando al extremo la fusión de deporte y entretenimiento: series de ficción, de dibujos, e incluso una alianza con Lebron James. “No buscamos hacer propaganda, sino productos de entretenimiento”, explican, sobre una división que ya genera ingresos de 30 millones de euros anuales.

Reinvención, ya no sólo para generar nuevos ingresos directos, sino también para continuar siendo relevante para las marcas. La ausencia de competiciones ha obligado a las marcas a buscar alternativas para impactar entre los consumidores, y Nike es un ejemplo de que las competiciones tienen un rival en los entornos digitales. Su inversión en marketing se recortó un 26% entre junio y noviembre, sin que eso afectara al crecimiento de las ventas.

En el caso del fitness, los pure players que obligan a replantar un modelo centrado en cuatro paredes son los Apple, Nike, Peloton o, aquí en España, Volava. Empresas que han sabido dar con el producto por el que millones de personas están dispuestas a pagar para entrenarse sin necesidad de pisar un gimnasio. Parte de los operadores confían en que, como en su día el low cost, serán un generador de nuevos clientes, pero otros como Roberto Ramos, consejero delegado de BeOne, no quieren esperar a que esos potenciales usuarios busquen algo más que una app o entrenar solo en casa. Hay que ofrecerles desde ya ese servicio: “Debe ser un facilitador para ofrecer actividad física a quienes no pueden acudir al club, y debemos ofrecerlo para acompañar y complementar”, opina.

La alternativa digital habría sido vista en otros momentos como algo accesorio, pero la industria de los gimnasios ha asumido que ya no es así. Como tampoco que su valor diferencial deba ser únicamente ofrecer un sitio en el que hacer ejercicio. La oportunidad de ser un elemento troncal dentro de la sociedad pasa por conjugar bienestar y entretenimiento con salud, y aquí no hablamos de una reinvención en sí del negocio -grupos como GO fit hace años que juegan esta carta-, sino de enfatizar un vector de diferenciación en el que hace meses se trabaja.

Es algo que la pandemia ha demostrado a los ciudadanos que el deporte ayuda a mejorar, aunque las decisiones políticas hayan ido en dirección opuesta. Uno de los retos del conjunto de entidades deportivas será demostrar que son espacios seguros para la práctica y el consumo de espectáculos. Para ello, deberá echar mano de los indicadores de contagios del Gobierno, pero también asumir que el capex tendrá nombre y apellidos: modernización de instalaciones.

El deporte español debe hacer valer su papel en el cumplimiento de la Agenda 2030 para optar a los fondos europeos para la reconstrucción

La innovación en torno a los centros deportivos puede ser una de las palancas para que clubes, cadenas de fitness, federaciones, retailers y organizadores de eventos puedan optar a los fondos europeos para la reconstrucción. El Termómetro del ecosistema del deporte en España asegura que el deporte puede ayudar a cumplir 30 de las 112 metas que recoge la Agenda 2030. Combatir la malnutrición y promover el bienestar como vacuna contra la mortalidad prematura; poner fin a la discriminación de género, y reducir el impacto ambiental negativo son algunos de los objetivos para los que el deporte quiere trabajar.

Triunfar en la maraña administrativa que supondrá optar a estas ayudas también exigirá de una mayor cooperación a nivel institucional. Es un ámbito donde el déficit no ha impactado tanto estos años en cuanto a ingresos, pero sí en esa labor de lobby siempre necesaria. LaLiga ha venido cooperando con Adesp, que a su vez también se ha acercado a España Activa, fundación que aglutina al fitness. En términos de oferta no les unen tantas sinergias, pero sería un error no entender que son un mismo sector y que parte del éxito futuro pasa por una estrategia común ante la ciudadanía y la Administración.

Por obvio que les parezca a algunos, reconstrucción, reafirmación y reinvención exige repetir una y otra vez tres conceptos clave: 39.117 millones de euros de negocio directo e indirecto, 414.000 puestos de trabajo y menos del 1% de contagios por Covid en España.