Para las tiendas de ciclismo el taller se ha convertido en una de las patas fundamentales de su negocio. Nike ha apostado por integrar talleres de personalización de sneakers y otras experiencias en sus tiendas. Foot Locker incluso cuenta con servicios de barbería en algunos locales de Estados Unidos. Es la carrera de los retailers deportivos por dar un paso más e integrar en su oferta los servicios más allá del producto, la palanca para fidelizar clientes y, sobre todo, diversificar ingresos más allá de la venta de artículos deportivos.
“Cualquier comercio lo hace, Apple o una barbería de barrio que te pone la cerveza, un club de fútbol que busca líneas de negocio, y eso tiene que llegar al retail deportivo”, sostiene David Pujolar, director general de AW Lab. La cadena, que en los últimos años había apostado por organizar eventos y otras actividades fuera de las tiendas, busca ahora un nuevo giro y pasar de la experiencia a los servicios.
La pandemia cogió a AW Lab en plena expansión y definiendo un plan estratégico. ¿Cómo os ha afectado a la hora de definirlo?
Estamos cambiando muchas cosas. Desde la oficina central nos ha llevado mucho tiempo repensar nuestra estrategia omnicanal, y vamos a hacer una fuerte reestructuración. Hay muchas posiciones que tendrán que cambiar, porque hay que adaptarse al nuevo entorno. Si las tiendas no se verán de la misma forma, el vendedor también tendrá que cambiar su rol, y también desde las oficinas porque no se nos exige lo mismo.
¿La pandemia acelera los planes pese a la caída en las ventas?
Yo utilizo mucho una expresión que en inglés es shake, shock and rock. De vez en cuando vienen estos períodos en los que hay que agitar todo y ver cómo respira. Al que estaba dormido y se entera pronto lo sacará del sueño y empezará a moverse. El que no pueda reaccionar será el que se quede por el camino.
¿Qué papel va a jugar la digitalización en este escenario agitado post-Covid?
En nuestro caso, la parte de nuestra digitalización tiene que focalizarse en nuestro club, en generar datos, que llegarán de muchos sitios. Hoy la información la obtienes de la tienda, de Instagram, del club… Para saber interpretarlos necesitas un software potente que sea capaz de integrar todo para conocer a tu cliente al máximo. En España ya hemos implementado un programa piloto y se ha demostrado que el ticket de los miembros registrados son el 50% de las ventas. Ese es el motor para el futuro, pero primero hay que traerlo al club.
¿Va a cambiar el rol del vendedor también frente a estos avances?
Tiene que hacerlo, igual que se hace desde las oficinas. Para nosotros estos meses han sido claves para avanzar en formación. Para el personal de tienda es un gran cambio de mentalidad. Antes tenías un vendedor que te explica todo de unas Jordan, pero ahora el que va a comprar un modelo concreto, sabe mucho más que tú generalmente. Hoy el trabajador tiene que pasar de ser un vendedor a un actor, tiene que saber contar una historia detrás, envolver el producto y que tú, como consumidor que ya sabes todo, quieras volver por cómo te han tratado y el vínculo que has generado en la tienda a través del producto.
¿Qué papel juega el big data en esa ecuación?
Cuantos más datos tienes, más conocimiento generas. Y es lo que te permite decidir ir hacia un lado o hacia otro minimizando el riesgo de error. Pero es que Inditex ya había aplicado esto hace siete u ocho años. Ahora, el big data es una parte solo, luego tienes que saber leer los datos, integrar más servicios, experiencias y otros elementos.
¿Cómo se puede producir esa integración de los servicios dentro del retail deportivo?
Solamente de vender zapatillas no se podrá vivir en un futuro. Si es un café o es otra cosa, ya lo veremos. Las peluquerías o las barberías te ofrecen una cerveza, te hacen sentir cómodo, te venden una experiencia. Los supermercados han implementado la cocina cuando antes era impensable. Todo está evolucionando a los servicios para adaptarse a lo que el consumidor se espera, y nosotros no podemos quedarnos atrás.
"Si te estancas y no te mueves, te quedas fuera"
¿En qué punto deja eso al consumidor? ¿Tiene más o menos poder?
El consumidor es el producto hoy. Es el eje que va a mover nuestro plan estratégico. Tenemos que saber llegar a él da igual si es desde el club, la tienda, el ecommerce o cualquier canal. ¿Cómo se consigue? Invirtiendo muy fuerte en tecnología capaz de automatizar y gestionar los datos.
¿Está al alcance de todos invertir en este tipo de tecnologías?
Está al alcance de todo el mundo, porque hay software que se puede utilizar y te permite empezar a filtrar. La cosa es cómo lo aplicas en tu negocio y cómo lo utilizas.
Más allá de los recursos económicos, también está la capacidad de contratar perfiles que sepan trabajar los datos.
Llevamos un año trabajando con tecnologías así, y nos ha costado un año desarrollar un patrón, una especie de documento que llamamos la Biblia. A partir de ahí es desde donde vamos probando y guiándonos para saber a dónde ir, pero no es nada fácil definirlo, se requiere de un equipo en el que apoyarte.
¿Esa capacidad de filtrar los datos es lo que abre las puertas de las marcas?
Nosotros trabajamos en forma de partnership con todas las marcas. Y el vehículo para trabajar de esta forma es compartir datos. En todo momento saben cuánto vendemos de su marca, no del resto, si nos falta producto, dónde tenemos que empujar, y eso genera una confianza mutua porque estás trabajando mano a mano.
¿Habrá una mayor segmentación de mercado por parte de las marcas en base a cómo se aplica el big data?
Sí, sin duda. Las marcas van a influir mucho, pero realmente van a ser decisiones de los negocios. Si tú trabajas bien, claro que las marcas querrán asociarse con tu negocio. Querrán probar conceptos nuevos, proyectos y te tendrán en cuenta. Ya no vale con tener volumen, con tener cien o doscientas tiendas, eso vende mucho, pero no llega al consumidor.
