Del DTC al CDA. Del direct to consumer al consumer direct acceleration. La Covid-19 ha sido el gran acelerador de tendencias a escala global y lo mismo ha sucedido con Nike, que tras el primer confinamiento dio una vuelta de tuerca a su estrategia de digitalización como vacuna contra el virus. La ofensiva directa por el consumidor, el término que ha cambiado las reglas de juego del retail deportivo en los últimos años, ha quedado caduco para dejar paso a un nuevo concepto, que por ahora ya ha dejado una factura de 753 millones de dólares en el gigante estadounidense. Es el coste de los despidos y de los ajustes aplicados a su red de distribución para adaptarse al nuevo contexto.

“Como resultado de la nueva estrategia de aceleración directa por el consumidor se han introducido una serie de cambios que afectan a los modelos operativos y las estructuras directivas para que la ejecución de los plazos sea más rápida”, explica Nike en su última memoria, correspondiente a los resultados del primer semestre de su ejercicio fiscal.

El mayor impacto se deriva de las pérdidas que asumió tras vender su negocio en Latinoamérica a Grupo Axo y SBF. La operación ha costado a Nike 438 millones de dólares (376,4 millones de euros) y se debe, principalmente, a la diferencia entre el valor en los libros y el precio de venta de sus filiales en Argentina, Chile y Uruguay, controlados por Grupo Axo. En el caso de Brasil, en manos de SBF, el golpe será de 47 millones de dólares (38,6 millones de euros), aunque no se reflejará en las cuentas hasta el segundo trimestre de 2021.

El resto de la factura, equivalente a 315 millones de dólares (258,8 millones de euros), corresponde principalmente a los despidos y, en menor medida, a la compensación por la devaluación de los productos. Tras una primera oleada de despidos realizada entre marzo y mayo, que costó a la compañía 175 millones de dólares, se produjo una segunda en el segundo trimestre de la compañía, entre junio y agosto, que ha tenido un coste de 137 millones de dólares.

Nike elevó el número de despidos en la sede de Oregón y asumió un mayor coste 

Es un gasto muy superior al previsto inicialmente, cuando Nike proyectó que el cese de empleados conllevaría el pago de más de 250 millones de dólares (215 millones de euros). Sólo en su sede de Oregón se ha despedido a más de 700 personas de las más de 13.000 que empleaba en Beaverton. Hasta el año pasado contaba con una fuerza laboral de 75.400 trabajadores en todo el mundo, aunque aún se desconoce cuál es la cifra total de empleados despedidos desde la pandemia.

“Estamos construyendo una empresa más ágil y la estamos transformado a un ritmo más rápido para definir el mercado del futuro”, aseguró Nike en mayo.  Los despidos comenzaron el pasado verano con el cese de más de cien vicepresidentes y con los recortes en las filiales de cada país para centralizar las operaciones desde el cuartel general de cada continente. En España ha supuesto la salida de dos históricos como José Manuel Arrojo e Ignacio Serrat.

Ahora bien, aunque la Covid-19 ha acelerado el proceso de adelgazar las estructuras territoriales, se trata de una tendencia que desde el sector aseguran que hubiera llegado de igual forma en los próximos años. Cuanto más pivota Nike sobre la digitalización y la verticalización, más prescindibles son los directores generales de cada país, pues apenas hay una decena de partners multimarca estratégicos por país y los que operan en los diferentes nichos de mercado ya tienen un directivo específico para cada categoría a nivel continental.

“Lo digital ya está en el centro de la toma de decisiones de la compañía”, explicaba John Donahoe, consejero delegado de Nike, en la última conferencia de inversores. “Lo digital marca cómo operamos y cómo priorizamos dese el acercamiento a los consumidores, hasta la cadena de producción y la venta”, añadió.

Nike ha adelgazado su estructura territorial para adaptar la compañía a la nueva CDA

Todo este plan de reestructuración tiene como objetivo un cambio de estrategia en las ventas, apostando fuerte por sus canales de ventas propios. De hecho, pese al coste inmediato que conllevan los ajustes, la compañía sostiene que a medio plazo supondrá no sólo un importante ahorro al aligerar su estructura, sino también ganar en agilidad para transformar la compañía en torno a sus nuevos pilares.

Prueba de ello es que las ventas aumentaron un 4% interanual entre junio y noviembre, hasta 21.837 millones de dólares (17.945 millones de euros). El beneficio neto ascendió a 2.769 millones de dólares (2.275 millones de euros), un 12% más, gracias, precisamente, a los importantes ahorros obtenidos en otras partidas clave calificadas como “gastos de creación de demanda”, donde incluyen publicidad y patrocinios, esencialmente.